Золотое усечение: сокращение численности и оптимизация

В жизни каждого руководителя рано или поздно настаёт момент, когда он задумывается: зачем я плачу десятерым сотрудникам, если их работу способны выполнить... скажем, семеро? А может, даже шестеро? Пятеро, четверо, трое, двое?

Соблазн проверить своё открытие на практике и сэкономить на количестве работников часто заставляет забыть о другой стороне этой медали — качестве работы. Идеальный кадровый минимум, позволяющий сохранить эффективность деятельности компании или любого её подразделения, вычислить одной формулой невозможно. Но, вооружившись идеей сокращения персонала, стоит учесть каждый из нижеследующих факторов. Эйчары называют их «сводом золотых законов оптимизации кадров».

Не больше двух

Каков круг обязанностей каждого конкретного сотрудника компании? В норме они не должны выходить за рамки более чем двух смежных областей. Например, редактор может совмещать литературную правку текстов с их корректурой, или с написанием, или со сбором и анализом информации. Но — не всё перечисленное сразу. Как только спец становится и швец, и жнец, и на дуде игрец, результаты его работы ухудшаются. В компаниях с академической корпоративной культурой деятельность сотрудников обычно узконаправленная, а в более вольных организациях, нацеленных на захват рынка и быстрое получение бизнес-решений, обязанности людей, наоборот, широкие. Стоит сделать скидку и на это.

Зарплатомер

Сокращая работников, неизменно приходится распределять между оставшимися нагрузку. Иногда подобные перестановки влекут и пересмотр окладов. Неверно рассчитав новое соотношение объёмы-исполнители, можно просчитаться и в экономии. Это только кажется, что выгоднее платить больше двоим, чем меньше — десятерым. Реальная отдача двоих может приблизиться к стандартам рынка, где действуют принципиально другие требования к компенсации. Работодателю приходится или идти на нерентабельное повышение зарплаты всем работникам, или расставаться с ними уже не по своей воле.

Тайная служба

Всякий ли начальник в курсе, чем конкретно занимаются его подчинённые? Часто именно отсутствие точной и достоверной информации провоцирует у руководства коварные мысли о недостаточной занятости работников и, как следствие, о явном кадровом излишке. Со стороны реальные усилия не всегда бывают очевидными, и появляются мифы о секретаршах, которые с утра до вечера красят ногти и играют в пасьянс, о менеджерах, которые «работают» в курилках, и прочих якобы бесполезных людях. Сократить их к чертям — и всё наладится, считает недальновидный руководитель. И разваливает нормальную, налаженную деятельность компании собственными руками.

Кандидат на увольнение

Схожая проблема — неизвестность, кто стоящий специалист, а кто прожигающий рабочее время пофигист — возникает на почве неумения оценить уровень конкретного работника. Допустим, Наташа не покладая рук и не поднимая головы с 10.00 до 18.00 строчит аналитические отчёты, а Оля успела и покурить, и в кафе-лаунже посидеть, и вообще её видели за компьютером только пару часов перед обедом. И так день за днём. Напрашивается вывод: Наташа добросовестно «пашет», а Оля дурочку валяет. Ясно, Олю надо сократить, чтоб вакансию зря не занимала.

А на деле Оля гораздо более эффективный работник, потому что 8-часовой объём нагрузки умудряется свернуть за два часа. Задача на сокращение с такими условиями решается просто: уволить Наташу и ещё парочку работников, чья отдача в четыре раза ниже Олиной, а Оле повысить нагрузку в четыре раза, а зарплату — в два. Вот это и есть экономия при сохранённом уровне производительности труда.

Построиться «ёлочкой»

Иногда (особенно при планирующихся многочисленных сокращениях и слияниях нескольких подразделений или отделов) имеет смысл обратить внимание на иерархическую структуру. Классическая «пирамидка», или «ёлочка» не должна сильно скособочиться после перестановок, иначе криво потекут и все бизнес-процессы. Конечно, в каждой компании своя «пирамидка». Но общие принципы — широкое основание (масс-специалисты) и узкая верхушка (топы) — всё-таки нарушать не рекомендуется.

Подножка самому себе

В стабильной и правильно развивающейся компании круг обязанностей каждого работника постепенно, но неуклонно разрастается. И нормальный ход кадровых перестановок означает привлечение новых специалистов (или даже создание кадрового резерва). Если в таких условиях взять с бухты-барахты курс на сокращение, появляется риск споткнуться о собственные ноги. Нужно с большой тщательностью, с привлечением опытных специалистов по кадрам затевать всевозможные передвижки, целью которых стала экономия на выплате зарплат. И не во всякой ситуации такие передвижки вообще бывают возможны.

Белые пятна

При сокращении всегда есть опасность образования вакуума — неохваченных оставшимися работниками разных нюансов деятельности. Возникают такие белые пятна опять-таки из-за того, что никто толком не знает, какой объём конкретных обязанностей висел на уволенном работнике.

Официально он числился, например, вторым сисадмином, ответственным за сеть и сервер. А неофициально заодно своевременно поставлял новое программное обеспечение и обновлял антивирусники на компьютерах всего коллектива. С его уходом приток софта в офис свёлся к нулю, стали провисать текущие рабочие моменты (не сверстанный макет рекламы, не обновленная база данных), постепенно накапливаясь и грозя хаосом. HR-менеджеру надо очень хорошо представлять схему взаимосвязи рабочих единиц, чтобы безболезненно выдёргивать оттуда отдельные элементы.

На пределе и без предела

Идея сокращения «лишних» работников часто рождается от неправильной расстановки сил во вверенном коллективе. Перекосы, к сожалению, типичны: всегда есть те, кто устраивается за счёт других. Стоит провести негласное расследование, чтобы выяснить, кто трудится на пределе сил, а кто чувствует себя как на курорте.

Грубо говоря, надо сложить всю нагрузку и поделить на количество работников — получится средняя величина, нагрузка выше — на пределе, ниже — курорт.

Следующий шаг — исследование самого понятия «предел». В компании, торгующей недвижимостью, средняя величина — это, к примеру, два проданных объекта в месяц. Лучшие работники продают до пяти объектов, но является ли это верхним пределом или можно потребовать от них и десять, и пятнадцать?

Выяснением верхнего показателя, с которым реально, при условии полной отдачи, может справиться хороший работник, занимаются эйчары. И вот когда уровень определён (скажем, шесть объектов в месяц), на полученную величину надо разделить планируемый общий объём продаж компании. Результатом и будет число, означающее кадровый минимум. Как заставить полученный минимум выдавать на-гора результаты, рассчитанные по максимуму, другой вопрос.

 

22.04.2011

Источник - www.recruiting.net.ua