Внедрение системы грейдинга – в чем сложности?
Система оценки должностей или система грейдинга (грейдирование должностей) - тема, которая уже несколько лет привлекает к себе внимание и топ-менеджеров и hr-специалистов.
Кто-то систему хвалит, кто-то выражает негодование по поводу "очередного новомодного и, как обычно, неработоспособного" управленческого элемента.
Компании, внедрившие систему, и удовлетворенные результатами внедрения, можно пересчитать по пальцам. Более того, в каждой такой компании найдутся и противники и сторонники грейдинга.
Главное - система "не отпускает". При том? что претензии: "сложная", "дорогая", "негибкая" и прочее, - звучат очень громко, все-таки управленцы продолжают ее изучать и рассматривать, как основной элемент системы мотивации персонала.
В чем проблемы внедрения системы оценки должностей (грейдирования должностей)?
Во-первых, разберемся с ожиданиями - с назначением системы.
Система грейдинга действительно является частью системы мотивации персонала. Это факт!
НО!!!
Сама по себе она не мотивирует. Вернее, мотивирует косвенно - примерно также как мотивирует название должности. СИСТЕМА ПРО ДОЛЖНОСТИ, а не про конкретных сотрудников.
Грейдинг - это, прежде всего, элемент систематизации должностей в зависимости:
от значимости каждой должности в деятельности компании
от уровня и структуры вознаграждения должностей
Для примера рассмотрим штатное расписание торгово-производственной компании. Для должностей рядовых специалистов:
юрист
экономист
бухгалтер
- определена примерно одинаковая структура вознаграждения:
размер постоянного вознаграждения
процент базового переменного вознаграждения
нематериальное вознаграждение может отличаться только в зависимости от организации деятельности конкретной должности: тот, кто должен быть постоянно доступен на телефоне - получает безлимитную мобильную связь; тому, кому полагается искать аналитическую информацию в интернете - безлимитный интернет; и прочее.
Перечисленные выше должности:
имеют одинаковую значимость для компании,
сотрудники, занимающие эти должности, вносят одинаковый вклад в развитие компании
функционал относится к категории "обеспечивающие процессы"
специалисты данных должностей имеют примерно одинаковую стоимость на рынке труда и они одинаково доступны на рынке.
В этой ситуации, для топ-менеджеров, задачей которых является управление затратами на персонал, есть выбор:
или оперировать тремя (согласно примеру) должностями
или одной категорией должностей
Разумеется, одна категория (грейд) это гораздо удобнее, чем три должности.
Во-вторых, нюансы с постановкой задачи - "шашечки или ехать?"
Действительно система грейдирования должностей была впервые описана Э. Хеем. Но что лежит в основе предложенной им системы?
Факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании. Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между сотрудниками, занимающими различные должности.
Табель о рангах, утвержденный Петром I (24 января 1722 г.) - это тот самый рейтинг чинов по старшинству с определением кому что полагается. Мы не знаем, какими критериями пользовался государь, формируя документ, но у него получилось установить порядок чинопроизводства и иерархию чинов, чтобы всем объяснить, кто на какой ступени находится.
Компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга должны создать свой табель о рангах. И здесь нет задачи соблюсти все методические рекомендации господина Хея.
Задача - сформировать рейтинг, в котором компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий процесс распределения "совместно заработанного" между сотрудниками. Есть шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное - поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:
относительно деятельности компании (за должностями стоят компетенции, необходимые для осуществления деятельности)
относительно рыночным условиям стоимости трудовых ресурсов - здесь в основном нужно сконцентрироваться на вопросе доступности необходимых специалистов на рынке труда. Не пропустить момент, когда ключевые для компании специалисты вдруг станут дефицитными, как получилось с инженерскими специальностями.
Сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения - это действительно важно. Тем более, что методика формирования библиотеки факторов, предложенная господином Хеем, мягко скажем, не проходит "таможенный контроль". Об этом дальше...
В-третьих, технология построения системы грейдинга - нужно сделать, чтобы было удобно!
Технология внедрения системы грейдинга содержит большое количество мелких (элементарных) расчетов. Для того, чтобы не потерять интерес к системе в процессе ее внедрения нужно сделать заготовки нескольких расчетных таблиц, которые позволят сократить время на рутинные/нудные вычисления и предоставят возможность больше наслаждаться красотой и изяществом итоговых результатов.
Рассмотрим основные этапы построения системы оценки должностей, с анализом сложностей, которые сопутствуют каждому шагу и рекомендациями по их устранению:
1. Формирование библиотеки факторов оценки - ключевой элемент системы.
Проблема:
Если факторы "непонятны" компании, их применение может дать полную чушь. Когда вы проведете оценку должностей вы получите расчетное вознаграждение, которое может не только сильно отличаться от текущего, но и абсолютно не соответствовать рыночной стоимости специалистов. Этого быть не должно. Это экономический нонсенс!
Компания работает, выплачивает вознаграждение сотрудникам, которое определялось здравомыслящими людьми. Да, есть переплаченные и недоплаченные сотрудники. В итоговую систему не впишутся только эти сотрудники. Как показывает практика, их доля составляет не более 15% от общего количества сотрудников
Рейтинг должностей и таблицы грейдов систематизируют то, что есть, выявляя досадные недоразумения, а не перелопачивают всю ранее действующую систему мотивации сотрудников.
Решение:
Откажитесь от двухуровневой иерархии, предложенной Э. Хеем (факторы и субфакторы). Приставка "суб" русскоязычное население вводит в некий благоговейный ступор.
Откажитесь от использования закрепленного перечня факторов, предложенного Э. Хеем. "Ноу-хау" в русскоязычной интерпретации всегда остается "ноу-хау" и субфактор "образование", соотнесенный с фактором "ноу-хау" закрепляет ступор, в который мы вошли, созерцая приставку "суб".
Упомянутая выше "чушь" получается как раз тогда, когда вы попробуете "иерархично проранжировать" полученный набор факторов и субфакторов. Дважды непонятное (на каждой иерархии) даст кривые итоговые веса субфакторов, которые и будут использоваться при оценке должностей.
Вместо этого используйте понятный сленг компании, введите понятие "группы факторов": знания и навыки, уровень ответственности, условия труда, тип организации (для холдинговых структур). Причем, назначение группы факторов - каталогизация тех факторов, которые вы будете сначала ранжировать, а потом использовать для оценки должностей. Не стоит отдельно ранжировать группы факторов, чтобы учесть вес группы при определении итогового веса факторов - работайте сразу с факторами.
Факторы, которые вы будете использовать, описывайте, опять же, понятным для сотрудников компании языком. Формируйте шкалу оценки по каждому фактору, таким образом, чтобы она была понятна с первого прочтения и отражала реальные ценности компании в отношении требований к должностям.
Нужен иностранный язык определенной категории сотрудников - вводите фактор и формируйте шкалу. Если иностранный язык в текущей и ближайшей перспективе используется только одним специалистом (переводчиком), то значимость этого навыка для компании в целом - никакая и, следовательно, этому фактору нечего делать в вашей библиотеке.
Но если компания планирует расширять свою партнерскую сеть за счет иностранных компаний - фактор нужен, несмотря на то, что, в текущий момент, у сотрудников с этим навыком может быть очень плохо. Этот фактор позволит вам выдвинуть аргументированные требования к компетенциям сотрудников определенных должностей.
2. Ранжирование факторов
Проблема и Решения:
Здесь все проблемы придуманные!
Для определения веса каждого фактора вам понадобится только экспертное мнение топ-менеджеров компании.
Единственная рекомендация - организуйте совещание, на которое пригласите всех экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их прийти к единому мнению.
Сформируйте итоговый рейтинг факторов на основании средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное - чтобы они увидели ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.
Еще одна рекомендация - подготовьте табличку, в которую можно проставлять оценки экспертов по каждому фактору, а итоговый вес формируется автоматически.
Это сократит время совещания до одного часа.
3. Оценка должностей
Проблема:
Только техническая скукота - проставлять оценки по каждой должности по каждому фактору.
Потом будет долгий процесс согласования с экспертами таблицы, пестрящей цифрами.
Угроза - качественно проверить результат оценки должностей по огромной распечатанной таблице невозможно!!! Эксперты могут совсем согласиться, только бы вы унесли из их кабинета "эту страсть".
Решение:
Динамику можно добавить в процесс и обеспечить формирование согласованного решения, если экспертов (топ-менеджеров!) заставить оценивать должности самостоятельно.
Для этого подвига понадобятся:
заготовка таблицы, в которую можно проставлять оценки по должностям по каждому фактору, а сводная оценка по должности формируется автоматически
дар убеждения, основным аргументом должен стать лозунг: "Это уникальная возможность собраться всем один раз и провести инвентаризацию штатного расписания компании: определиться с названиями должностей, выделить рудиментарные должности и... (прочие симптомы, которыми обременено штатное расписание вашей компании)". Заметьте, что это не уловка! Это действительно очень полезное упражнение. Дайте возможность Коммерческому директору раз и навсегда выяснить для себя вопрос: "А почему такая толпа людей в Финансовом блоке?"
НЮАНС: контролируйте, чтобы обсуждались должности, а не сотрудники! Оценку вы должны получить, исходя из потребности компании, а не на основе того "что имеем в наличии". С сотрудниками будете разбираться в рамках оценки их компетентности.
4. Формирование рейтинга должностей
Проблема и Решения:
Если удалось реализовать п.3 в соответствии с данными рекомендациями, эксперты уже втянулись в работу и с удовольствием "попилят" рейтинг должностей, выстроенный на основе итоговых оценок, полученных в п.3., на грейды - разложат "по полочкам" все должности в соответствии с полученной иерархией ценности для деятельности компании.
Главное - табличка, которая формируется сразу на основании данных п.3. Всего-то надо отсортировать должности по столбцу "Итоговая оценка должности" в порядке убывания.
5. Проектирование таблиц грейдов
Проблема и Решения:
Задача "про деньги". Если в компании информация о зарплатах доступна не всем, то здесь нужно с экспертами попрощаться, а потом собрать только тех, кто имеет доступ к этой конфиденциальной информации.
На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные должности, которые можно найти в каждом грейде.
Всегда понятны структура и размер вознаграждения:
· на низшем грейде - в основном заполняемом курьерами и грузчиками
· на высшем грейде - первое лицо компании (размер и структура вознаграждения задаются)
Далее необходимо задавать:
· прирост среднего постоянного вознаграждения при переходе от низшего к высшему грейду
· определять шкалу постоянного вознаграждения (процентное отклонение от величины среднего вознаграждения)
· определять базовый процент переменного вознаграждения от постоянной части (оклада)
Внимание! Практически в каждой компании из общей системы вознаграждения выделяются должности коммерческого блока, по которым основная доля вознаграждения приходится на переменную составляющую. Должности могут "не вписаться" в таблицу грейдов, определяющую вознаграждение офисных сотрудников. Как быть с этим?
Все очень просто - сделайте дополнительную таблицу грейдов, построенную на том же рейтинге должностей, в которой сформируйте структуру вознаграждения, отвечающую заданным требованиям распределения постоянной и переменной частей. При этом, следите за тем, чтобы итоговая величина базового вознаграждения, определяемого таблицей грейдов, где основная доля приходится на бонусную составляющую, была не ниже итогового базового вознаграждения в таблице грейдов офисных сотрудников.
То есть, если менеджер по продажам и ведущий экономист попали в один грейд и понятно, что размер постоянного вознаграждения ведущего экономиста будет выше, чем у менеджера по продажам, зарабатывающего от объема личных продаж, то в таблицах грейдов (назовем их "офисная" и "коммерческая") в "коммерческой" таблице грейдов должны быть установлены:
· шкала постоянного вознаграждения ниже, чем в "офисной" таблице,
· а процент переменного вознаграждения должен выводить итоговое вознаграждение по рассматриваемому в примере грейду на величину не ниже, чем в "офисной" таблице. Итоговое базовое вознаграждение коммерческой должности может быть выше, чем у должности обслуживающего подразделения, отнесенной к тому же грейду, но не ниже!
Это объясняется тем, что коммерческие должности делят с компанией все коммерческие риски, в отличие от обслуживающих должностей, где основная доля вознаграждения приходится на оклад, который необходимо выплатить вне зависимости от результатов деятельности компании.
6. Анализ отклонений текущей структуры вознаграждения сотрудников от расчетного
Проблемы и Решения:
После того, как по грейдам определили структуру вознаграждения, самое время вернуться к должностям, стоящим за номерами грейдов, и сотрудникам, уже трудящимся в компании и получающим некое вознаграждение.
Задача сравнить то, что сейчас выплачивается сотрудникам с тем, что они будут получать/зарабатывать в новой системе грейдов.
Здесь возникают отклонения, обусловленные:
· реально существующими сотрудниками, чей труд недооценен
· реально существующими сотрудниками, чей труд явно переоценен
· ошибками, допущенными при формировании рейтинга должностей или на этапе проведения оценки должностей (слишком много цифр, которые рябят в глазах)
· ошибками в понимании реального функционала, который выполняет сотрудник, как пример - фактическое совмещение должностей, часто встречающееся у Директоров по безопасности. Директор по безопасности часто является и Советником первого лица, что забывают указывать и на визитке и отражать это совмещение в штатном расписании.
Ошибки в расчетах нужно исправлять.
Недооцененным сотрудникам нужно поднимать вознаграждение - это сформирует коллектив, который будет защищать проводимые в системе мотивации изменения.
С переоцененными сотрудниками необходимо договариваться, или прощаться, или "натягивать" их значимость. Последнее менее предпочтительно, но, к сожалению, иногда без этого не обойтись. Утешением может быть только то, что теперь ТОП-менеджеры уже точно знают перечень переоцененных личностей и ни на какой шантаж с их стороны они уже не поведутся.
7. Исправление ошибок в расчетах
Если вы потрудились сделать расчетные таблицы, то ошибки вы исправите в течение нескольких минут, которые ваши эксперты вам любезно предоставят и даже примут живое участие в проведении корректировок. "Тут поправил - там пересчиталось" - здорово!
Если же все делалось в основном "ручками", то - вы можете потратить несколько дней, после чего, скорее всего, потребуется провести дополнительное согласование новых результатов.
8. Формализация системы
После того, как все увидели числовой результат и он всех устроил, можно потратить 2-3 дня на описание системы, не забыв про:
· Процедуру оценки новой должности, которую нужно интегрировать с процедурами подбора и найма новых сотрудников или введения новой должности в штатное расписание компании (все зависит от комплектации текущей нормативно-регламентной базы)
· Процедуру переоценки должностей
· Некий порядок актуализации системы оценки должностей. Лучше проводить раз в год в рамках бюджетной компании. Задача - проверить актуальность: перечня факторов, ранжирования факторов, оценки должностей, таблиц грейдов. Актуализация не должна отнимать много времени (может быть проведена в течение нескольких часов, если, опять же, система хранится в виде связанных расчетных таблиц)
Выгоды от внедрения системы оценки должностей:
1. Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. А это упрощает управление ФОТ в целом по компании.
2. Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность "выканючить" у руководителя повышение зарплаты. Руководитель мало что решает - "все в системе".
3. Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
4. Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга "не подсказывает", но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала.
5. Легко получить ответ на вопрос: "Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?", - есть механизм оценки должности, который точно "подскажет" и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения. Если покажется, что ответ неверный, то, извините, столько стоит функционал, который должен выполняться этой должностью. Возможно, новая должность (и сотрудник) не нужна, тогда, выход один - аутсорсинг.
Конечно, в данной статье многие нюансы остались не охваченными, но нет никаких проблем, чтобы обсудить их в других статьях. Пишите, спрашивайте, а я сделаю все, чтобы эта важная тема была освещена полностью.
Автор: Елена Крутицкая
Дата публикации: 11.05.2011.
.jpg)
.jpg)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
