Практика применения профстандартов

Компания, и наша в том числе, всегда развивается по ступеням. В начале это тусовка - мы встретились, что-то делаем вместе. Здесь никаких стандартов не существует. Потом у нас начинает что-то получаться, происходит своеобразная механизация труда. Мы копим опыт успехов и провалов до этапа бюрократизации - когда и нужно регламентировать устаканенные процессы. Здесь появляются стандарты. Они могут касаться любых процессов, например, общения и обслуживания клиентов.

В нашем агентстве существуют стандарты по проведению собеседования, по распорядку дня, стандарты хранения документов, стандарты общения с клиентами и технические инструкции по работе с программами.

Эти стандарты и нормативы помогают нам повышать качество работы, не допускать потери времени сотрудниками. А также они снимают психологическое напряжение с персонала.

Когда к нам приходят новые сотрудники, после прохождения обучения, обычно, они дают нам обратную связь, говоря о том, как здорово, что работа ведётся системно и всё так отлажено.

Мы, как кадровое агентство, хорошо знаем, что должностные инструкции в основном перегружены тем, что хотелось бы, но по факту человек не делает. 

А потому при создании стандартов лучше ориентироваться не на фантомные инструкции, а на реальный опыт успешных сотрудников. Выделить ежедневные, еженедельные и ежемесячные задачи, составить хронометраж рабочего дня и фотографию рабочего дня и на основе них писать регламенты работы.

Тогда стандарты окажутся эффективными.

Внедрение стандартов

Процесс создания и внедрения стандартов, по нашему опыту, никогда не бывает быстрым. Нужно закладывать на него в среднем год.

Также никогда мы ещё не сталкивались с полным принятием новых стандартов со стороны персонала. Сотрудники всегда относятся к таким переменам насторожено. В коллективе появляются мнения, что руководство пытается понять, кто плохо работает. И важно прорабатывать мотивацию сотрудников, доносить ценность работы по стандартам для каждого и компании в целом. Также необходимо снимать со стандартов клеймо наказания или орудия наказания сотрудников. Иногда к ним также относятся как к очередным “бумажкам сверху”. Всегда бывает сопротивление, потом стадия “ну ладно, давайте”, а после приходит понимание, что стандарты упрощают жизнь и не отнимают свободу.

С нами часто делятся мнением, как легко становится работать, когда введены стандарты.

Был также опыт, когда стандарты в компании сквозь все тернии были внедрены, а спустя 3 года сотрудники сами стали приходить и рассказывать, что, по их мнению, конкуренты эти стандарты переняли. У них появилась гордость за компанию, за то, как здорово в ней отлажена работа, что даже конкуренты пытаются копировать этот опыт.

Это, наверное, лучшее подтверждение, что стандарт рабочий и классный.

Вместе со стандартами нередко необходимо создавать и программу обучения. Должна быть создана система контроля и оценки стандартов.

Чтобы управлять этим процессом, нужно расписать по этапам эту задачу. Стандарты не могут быть созданы и всё. 

А ещё иногда важно подключить контроллера не изнутри компании, а извне, так называемого “тайного покупателя”, даже если вы не работаете в продажах. Чтобы оценку дал незаинтересованный человек.

Например, был случай, когда мы год разрабатывали и внедряли стандарты. Обсуждаем всё с собственниками. Спускаем на директоров крупных подразделений. Дальше - начальникам отделов. Каждый раз всё проговаривается по-новой: цели, этапы, что нам это даст, прорабатываем мотивацию. И в итоге через год мы приезжаем в филиал, общаемся с непосредственными исполнителями стандартов - а они не понимают, что от них хотят, о чём идёт речь. До них ничего не донесли, не проработали, не обучили. 

Вывод - когда стандарты спускаются по указке, без пояснения, обучения, мотивации - они не работают.

Также нужно понимать, что в процессе внедрения стандартов, скорее всего, придется с кем-то расставаться, потому что всегда есть такие сотрудники, которые будут против изменений.

На какой-то период должен действовать режим безнаказанности. Чтобы сотрудники не страдали от происходящих инноваций.

Есть люди, которые в принципе не способны к такой работе. Важно, чтобы стандарты не мешали им комфортно существовать и эффективно работать.

Мы мотивацию выстраивали всегда таким образом:

среднее исполнение стандартов и не демотивируется, и не поощряется. Это ноль. Туда попадают люди, которые не очень способны работать по стандартам.

Если люди системно нарушают стандарты (мы сейчас говорим не о стандартах дресскода, например, речь идёт о принципиальных, касающихся непосредственно работы), с ними прощаются.

Выполнение стандартов на высоком уровне, внедрение новых, актуальное изменение старых - дополнительно поощряется.

Важно помнить, что если компания никак не поддерживает, не внедряет инициативы сотрудников, они полностью теряют мотивацию и желание работать. Пропадает вера в компанию. Из лояльных они превращаются во вредных, которые вдобавок демотивируют развитие всех новых сотрудников.