Адаптация молодых специалистов

Как она осуществляется на нефтегазовых предприятиях

Помочь молодому специалисту освоиться в коллективе, прежде всего в профессиональном плане, задача самого коллектива. Потому как адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые для него профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Как подчеркивает Всемирная конфедерация труда, высшая форма социальной адаптации – это адаптация профессиональная.

Но прежде руководству организации надлежит определиться со следующими вопросами.

1. На какие вакансии могут претендовать выпускники вузов и чем определяется престижность этих образовательных учреждений?

2. Кто и как в организации должен предъявлять требования к профессиональным навыкам, знаниям и индивидуальным характеристикам молодых специалистов?

3. Как сократить срок и повысить эффективность их адаптации?

4. Какова должна быть система адресной поддержки карьерного роста сотрудников?

5. Можно ли повысить уровень кадровой политики за счет ее технологизации?

Заниматься адаптацией молодых специалистов могут отдельные работники из различных подразделений: линейные руководители или коллеги по работе. Они, понятно, будут стремиться к ускоренной адаптации, что не всегда эффективно. Поэтому, если уж говорить о целенаправленной, научно обоснованной системе управления профориентацией и адаптацией молодых работников, то лучше иметь в составе службы управления персоналом либо отдельных специалистов, либо даже самостоятельное подразделение – по профориентации и адаптации молодых кадров.

Не в стороне тут и молодежные организации. Их роль заключается в оказании технической и практической помощи молодым специалистам при прохождении ими стажировки, углублении профессиональных знаний и навыков, а также в представлении интересов молодых ученых и специалистов в советах трудовых коллективов, ученых советах, аттестационных комиссиях.

В организационном плане управление профессиональной адаптацией состоит из трех элементов. Это – структурное закрепление функции управления адаптацией; разработка технологии процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В числе возможных организационных форм могут быть предложены следующие.

1. Семинары, курсы по различным аспектам адаптации. Объем информации тут огромен. Тут, главное, не перегрузить новичка, в противном случае он вообще почувствует себя не комфортно. Наиболее оптимальный вариант такой: вручение новичку пакета рекламных и самых необходимых документов. Это могут быть брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии, должности.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется семинар для всех вновь принятых работников, в ходе которого им излагают основы философии организации, перспективы ее развития, ситуацию на рынке.

2. Подготовительные процедуры. Собственно, процесс адаптации работника начинается уже в отделе кадров при оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит с претендентом краткую беседу, в ходе которой в общих чертах знакомит его с организацией, с подразделением, где предстоит тому работать. После этого представляет новичка его куратору (не обязательно прямому руководителю) и затем уже отводит на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению он может прикрепить к новичку наставника из числа опытных и старших работников.

3. Введение в должность. В каждом коллективе свои отношения взаимной зависимости, требовательности, ответственности за совместно выполняемую работу, взаимопомощи, свои формальные и неформальные законы. Для молодого специалиста приход в трудовой коллектив – непростое морально-психологическое испытание, связанное, прежде всего с необходимостью переоценки прежнего своего образа жизни, отказа от определенных привычек и установок и принятия устоявшихся традиций и обычаев трудового коллектива.

3. Индивидуальные беседы – с линейным руководителем, куратором, менеджером по обучению. Суть этих бесед – разработка индивидуального плана обучения молодого специалиста.

4. Неформальное общение. В первое время молодой специалист испытывает определенные трудности в налаживании контактов с людьми, в выработке умений коллективного труда, в формировании коллективистских установок, ценностных ориентаций коллектива, в реализации личных планов. В ходе неофициального общения новые работники познают неписаные правила организации: кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности труда считается достаточным.

5. Годичная стажировка молодых специалистов, по завершении которой их аттестуют и высказывают рекомендации по дальнейшей работе.

Обратимся теперь к практике. Так, для молодых специалистов в ОАО «Татнефть» с целью определения их профессионализма разработали анкету, учитывающую международные стандарты деятельности организаций и управления кадровыми ресурсами. В анкете 15 вопросов. Результатом анкетирования стало создание компьютерной методики оптимизации профессиональной подготовки и переподготовки кадров для ОАО «Татнефть» и совершенствования учебного процесса в Альметьевском нефтяном институте.

В основу методики положен принцип графической визуализации баз данных, позволяющий наглядно представить перечень навыков, необходимых для адресной адаптации специалиста и величину расхождения между уровнем его знаний и требуемыми знаниями.

В Нефтяной компании ТНК-ВР действует программа «Молодые специалисты». Кроме того, что кадровые службы тщательно отбирают перспективных вузовских выпускников, за ними закрепляют наставников из числа опытных специалистов компании. Проводятся научно-практические конференции, действуют специальные программы обучения и развития персонала. Адаптироваться новичкам помогают и советы молодых специалистов, созданные на региональных предприятиях.

В ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» работа с молодыми специалистами – процесс постоянный. Это и непосредственный подбор работников, и совершенствование их знаний и профессиональных навыков, и подготовка из состава молодых специалистов резерва руководящих кадров. Регламентирует эту работу целый ряд документов: «Положение и методические рекомендации компании по работе с персоналом», «Положение о молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием ОАО «ЛУКОЙЛ», программы по работе с молодыми специалистами территориально-производственных предприятий (ТПП).

Во многих производственных коллективах при взаимодействии администрации и профсоюзных комитетов созданы советы молодых специалистов. Координирует их деятельность единый совет молодых специалистов компании. Такие советы способствуют созданию наилучших условий для адаптации молодежи, усилению защиты интересов юношей и девушек, продвижению их по службе с учетом стратегии развития организации. В составе советов – молодые работники в возрасте до 35 лет, окончившие высшие и средние специальные учебные заведения. Советы проводят свою работу среди молодых ученых и специалистов, среди сотрудников, обучающихся без отрыва от производства.

Следующим шагом на пути совершенствования молодежной политики в «ЛУКОЙЛе» станет разрабатываемая профсоюзными лидерами и специалистами главного управления по персоналу комплексная целевая программа группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодежью и молодыми специалистами в свете стратегических задач компании. К этой работе, несомненно, подключится и совет по работе с молодежью.

Создание такой программы не является спонтанной идеей – разработка ее предусмотрена соглашением о социальном партнерстве в «ЛУКОЙЛе». Таким образом, работа с молодыми нефтяниками приобретает все более приоритетный характер в сфере сотрудничества администрации и профобъединения компании.

 

Авторы: И. Симонова, доктор экономических наук, профессор Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина; Л. Дудаева,  кандидат экономических наук, доцент  Грозненского государственного института им. академика Д.А. Миллионщикова

http://www.otiss.ru/txts/07_11/SK07_11_55.htm