Линейным менеджерам пора овладевать базовыми HR-навыками

Компании, которые инвестировали в линейных менеджеров, обучали их навыкам управления персоналом и коммуникативным навыкам, смогли пережить рецессию и стать наиболее успешными. Так говорится в исследовании, что было опубликовано в конце июня 2011 года.

Отчет «Международный HR барометр за 2011» основывается на ответах 758 респондентов, занимающих руководящие HR-посты в 13 странах мира.

Исследование ACE Network, проведенное в Великобритании компанией The Scala Group при поддержке международной юридической фирмы Salans и рекрутинговой компанией Higher Talent показало, что 60% респондентов имеют работающую программу управления талантами. Причем, в то же время 50% из них работают только с выкопотенциальными кандидатами (HiPo), 22% включают в программу весь свой персонал, а не только «птиц высокого полета». Потребность в обладании навыками управления персоналом для рядовых менеджеров достаточно часто упоминается в качестве решающего фактора для успешного управления изменениями и достижения высоких бизнес-показателей.

В ходе опроса респонденты твердо заявили, что активное участие рядовых менеджеров в управлении сотрудниками послужило основой успеха HR-планирования, в то же время только 22% ответивших сказали, что большинство линейных менеджеров серьезно относятся к своим обязанностям в области управление персоналом.

Джанис Каплан, партнер и учредитель компании Scala Group считает, что исследование ясно показывает, что усилия компании в области управления талантами возможно лучше направить на рядовых менеджеров, нежели фокусироваться на людях с высоким карьерным потенциалом. Линейные менеджеры играют ключевую роль в вовлеченности персонала и успехе инициатив по управлению людьми, особенно внутри более гибких организационных структур, таких как матричная или проектная структура управления.

В тоже время Майкл Бронштейн, руководитель направления рекрутинга компании Salans в Лондоне обращает внимание на то, что редким организациям удается передать ответственность по управлению сотрудниками рядовым менеджерам и сделать это управление эффективным. Также он заметил, что линейным менеджерам совершенно необходимо давать соответствующие профессиональные и управленческие навыки, которые им необходимы, если компании хотят минимизировать свои издержки в работе с трудовым законодательством в будущем.

За комментарием к данной статье редакция Trainings.ru обратилась к Дону Принсу, управляющему директору ССL CIS:

- Идея, о том, что линейные менеджеры должны быть более вовлечены в деятельность, которой занимаются в основном HR-специалисты, хороша. Но мне кажется, что здесь необходимо небольшое пояснение.

HR-специалист занят деятельностью в нескольких областях. Одна из них представляет собой административную функцию, а другая больше относится к развитию талантов. Именно в последней, как мне кажется, потенциал линейных менеджеров не раскрыт в полной мере, и может быть использован для получения компанией конкурентного преимущества. Принимая во внимание непростую ситуацию на рынке талантов в данный момент и в будущем, организациям следует заняться развитием данного ресурса.

Однако это противоречит стратегии развития многих компаний в России на сегодняшний день. Обладая конечными ресурсами для вклада в развитие своих талантов, компании должны расставлять приоритеты и делать непростой выбор. Большинство концентрируется на двух целевых группах — руководители высшего звена и люди с высоким потенциалом. В то время как, несомненно, обе группы нуждаются в развитии, компаниям следует пересмотреть, то, как они используют свои ресурсы и выделить часть сил и времени на развитие своих линейных менеджеров в «тех, кто развивает людей». Для использования данной стратегии есть как минимум две хорошие причины.

Прежде всего, это вписывается в текущей исследование CCL о том, как лидеры развивают свои компетенции в ходе карьерного строительства. В сотнях интервью в течение 25 лет исследователи опросили сотни успешных менеджеров о том, как они обучились своим лидерским качествам. Значительный процент респондентов ответил, что они учились у других людей в ходе своей карьеры. В абсолютном большинстве случаев, этими самыми были те, кто стоял на более высоких должностях в организации.

Это был начальник, который давал им ясное видение ситуации, тренировал их, или послужил хорошей ролевой моделью лидерства. Другим значительным источником развития были вызовы в текущей работе человека. Вызовы составляли в основном новые задачи или обучение через вызовы на текущей работе. Так кто же находится в лучшей позиции для того, чтобы играть роль ролевой модели и поставщика обучения через вызовы, нежели линейные менеджеры?

Во-вторых, данная стратегия обращается к текущей ситуации с приобретением, развитием и удержанием талантов. Ни для кого не секрет, что российские компании испытывают колоссальные трудности с поиском нужного таланта, с навыками и уровнем опыта подходящим для их бизнес стратегии. Компании жалуются, что на рынке мало талантов, и частенько их навыки недостаточно развиты. Это означает, что компаниям придется развивать таланты изнутри. И что еще хуже, они часто начинают развитие с самых низов, где находится много работников. Таким образом, линейные менеджеры представляют собой важное звено в развитии талантов. Если линейные менеджеры должны быть вовлечены в управление талантами, какие особенные навыки важны для них, чтобы быть в этом эффективными? И как специалисты по HR и обучению и развитию персонала могут помочь в овладении этими навыками?

Линейным менеджерам необходимо овладеть базовыми навыками управления людьми, которые включают в себя делегирование полномочий, наблюдение за результативностью и эффективную коммуникацию. Менеджер, который может работать через других, достигает хороших результатов, одновременно помогая сотрудникам развивать свои навыки.

Вторым навыком будет способность давать четкую обратную связь. Обратная связь зачастую делается «спустя рукава» (если вообще делается), и сотрудники опасаются ее. У эффективной обратной связи есть несколько характеристик. Первое, она концентрируется на поведении. Хорошая обратная связь, как правило, дается своевременно и в привязке к конкретной ситуации. И она говорит о том, как то или иное поведение повлияло на других. Эффективная обратная связь не оставляет никаких вопросов о том, что сделал человек или как это повлияло на других. Линейные менеджеры, которые делают это хорошо, смогут дать человеку обратную связь не только о том, что он сделал, но и о том, как он это сделал. Таким образом, превращая это в обучающий опыт.

Другим ключевым навыком является коучинг развития. В CCL верят, что успешный лидер также является коучем. Однако это не означает, что они прошли сертификацию или то, что они являются профессиональными коучами. Не означает это также и того, что коучинг должен быть каким-то длительным процессом. Коучингом может быть десятиминутная беседа с сотрудником.

Как видим, HR-специалист играет ключевую роль в развитии линейных менеджеров. В прошлом HR-специалистов призывали становиться бизнес-партнерами. Теперь же надо потребовать от линейных менеджеров стать HR- партнерами!»

 

20.07.2011

Источник - www.recruiting.net.ua