Почему эйчар до сих пор не стратегический партнер?

На протяжении двух десятилетий мы постоянно слышим о том, что HRдолжен стать стратегическим бизнес-партнером. И поскольку данный вопрос до сих пор не потерял своей актуальности, можно смело предположить, что во многих организациях этого так и не произошло.

Необходимость объединения HRс бизнесом становится все более важной. Финансовые рынки оказывают сильное давление на рост, особенно на развивающихся рынках. Клиенты требуют более качественных услуг по более низкой цене. И проблемы экономической эффективности, сохранения ресурсов и соблюдения требований регулирующих органов стали головной болью практически каждой организации. Текучесть талантов, как ожидается, в 2012 году увеличится. Глобализация требует усиления возможностей и полномочий HRв регионах, демографические сдвиги, наблюдающиеся в мире, в значительной мере корректируют состояние рынка труда и наличие квалифицированных специалистов.

Часто руководители компаний искренне удивляются, зачем их организации вообще нужен HR-департамент. В то же время многие руководители HRвыражают готовность к сотрудничеству с бизнесом, но поскольку каждая отдельная компания имеет свою специфику, то требуются конкретные знания о том, как выполнять эту роль.

Можно предложить, что сотрудничество происходит следующим образом. Принимая какие-либо решения, руководитель приглашает к себе HR-руководителя и задает ему простой вопрос: вызовет ли то или иное решение разногласия в компании или станет причиной ее роста? Под разногласиями подразумевается все то, что затрудняет отношения с заказчиком. Рост, наоборот, приводит к устранению барьеров и способствует повышению производительности. Этот вопрос относится практически к любой компании в любом бизнесе, он проясняет некоторые туманные, абстрактные заключения о смысле стратегического партнерства. Даже к обычным рутинным обязанностям следует подходить с точки зрения бизнеса и спрашивать себя, увеличит ли то, что вы собираетесь делать, рост бизнеса или, наоборот, создаст преграды.

Почему трудно работать по такой схеме? В идеале, будучи HR-руководителями, мы должны ощущать себя на вершине организации. Организация подчиняется нам. Она должна удовлетворять наши требования касательно информации, документов, цифр. Но на самом деле все происходит иначе. Мы далеки от событий и людей, которые влияют на клиентов и бизнес. Наше видение должно заключаться в том, чтобы люди в определенных ситуациях проявляли себя спокойно, работали продуктивно и слаженно, насколько это вообще возможно.

Подумайте, например, о стратегии управления талантами. Вы просто управляете талантами или предоставляете талантам возможности, которые минимизируют всякого рода конфликты и увеличивают доходность бизнеса? Часто мы гордимся тем, что привлекаем лучших специалистов в компанию, тратим ресурсы и внимание в равной степени на всех сотрудников. Но увеличивает ли это доходность бизнеса?

Чтобы в действительности быть партнерами с бизнесом, мы должны определить те критические точки, где стратегия обеспечивает успех или ведет к неудаче, и предоставить талантам соответствующие возможности. Другими словами, мы должны мыслить категориями, которые Брайан Е. Беккер (BrianE. Becker), Марк А. Хьюзлид (MarkA. Huselid) и Ричард У. Битти (RichardW. Beatty) называют «дифференцированной рабочей силой» в книге с одноименным названием. Это означает, что управлять талантами необходимо как портфелем инвестиций, часть из которых обеспечит гораздо более высокую доходность, чем остальные. Вместо того чтобы тратить одинаково много времени, внимания и ресурсов на всех сразу, вы инвестируете в наиболее важных людей - не только с точки зрения компенсации, но и с точки зрения развития, возможностей, удержания, вовлеченности и планирования кадровых ресурсов. Все рабочие места в бизнес-подразделениях важны, но не все являются стратегическими и не все максимально воздействуют на экономическую стоимость бизнеса.

С каждым годом бизнес-подразделения уделяют все больше времени выявлению талантов и необходимых компетенций, однако мало кто имеет реальное представление об этом. Например, у вас есть, как вам представляется, достаточное количество времени для определения стратегических потребностей в талантах. Спросите себя, сколько времени вы и ваша команда эйчаров и линейных руководителей тратят внимания на приобретение, развитие, вовлечение и удержание талантов, чтобы удовлетворить эти потребности? Или вы придерживаетесь философии «равенства» – уделять одинаковое внимание всем? Просто удивительно, сколько HR-руководителей говорят о том, что их деятельность не имеет отношения к таким стратегическим приоритетам, как ускорение экономического роста на формирующихся рынках. Но они и их команда тратят слишком мало времени на развивающиеся рынки. Действительно ли ваши затраты времени и ресурсов соответствуют бизнес-стратегии? Если нет, то вы создаете конфликт в бизнесе, который ослабляет стратегические действия.

Авторы - Манди Крейг, перевод Яны Аржановой

12.08.2012

Источник - www.hrm.ru