Составляющие психологического климата рабочего коллектива

Известно, что рабочие коллективы, независимо от рекомендаций, предписаний, распорядка дня, должностных инструкций и т.п., живут по своим негласно сформированным нормам и правилам существования. Именно с этими негласными нормами и правилами напрямую связано такое понятие, как психологический климат коллектива. Его сложно измерить, еще сложнее – описать. Единственное, что мы точно можем сделать по отношению к психологическому климату – почувствовать его буквально «на своей шкуре». Любой из вас, впервые попав в рабочий коллектив какой-либо компании, через совсем короткое время начинает чувствовать напряженную или теплую атмосферу, тревогу или приятную расслабленность и т.п.

Что же является критериями, по которым мы можем определить, почему у нас появляется то или иное чувство по отношению к разным рабочим коллективам? Можно ли их выделить?

Оказывается, можно. А, главное, зная их, можно влиять на психологический климат коллектива, изменяя его в ту или иную сторону.

Стоит отметить, что говорить мы будем о рабочих коллективах, для которых губительна не только напряженная, тревожная атмосфера, но и расслабленная обстановка. Если первое состояние вредит плодотворной работе потому, что сотрудник, находясь в нем, больше начинает думать о собственном выживании, чем о работе, то второе состояние приводит к нерабочему состоянию, близкому к ощущениям, которые возникают в выходные или праздничные дни.

Психологический климат, как мы уже писали выше, создается неписанными нормами и правилами, которые сформировались в процессе неформальных взаимоотношений членов коллектива. Возможно, для многих руководителей будет открытием знание истинных процессов, протекающих между их подчиненными. А, самое главное, их знания могут кардинально расходиться с тем, что они думают о нормах и правилах в своем коллективе. Если подобные расхождения возникают – это говорит о том, что руководитель плохо отслеживает взаимоотношения своих подчиненных, находится в состоянии собственных иллюзий по поводу этих взаимоотношений и является по отношению к своим подчиненным лишь формальным руководителем, а не истинным лидером коллектива.

Как узнать, какова истинная жизнь в вашем отделе или подразделении, а также - на предприятии в целом?

Начнем с самого простого – попробуйте собрать своих сотрудников и попросить их сформулировать и записать нормы и правила, по которым они реально общаются. При этом необходимо подчеркнуть, что эти нормы и правила должны быть записаны и приняты если не всеми, то хотя бы большинством коллектива. Также необходимо разъяснить, что под нормами и правилами мы подразумеваем не то, что уже формально сформулировано и записано в виде официальных приказов, постановлений, регламентов и т.п., а то, что на самом деле проявляется в процессе группового общения.

Например, сотрудники могут выяснить, принято ли у них опаздывать на работу и в какой форме. Также они могут записать, принято ли выслушивать другого и учитывать его мнение, или наоборот. Важны любые мелочи, связанные с истинными взаимоотношениями в группе, например, принято есть отдельно или всем вместе. Все складываются, чтобы купить чай, кофе в отдел или каждый пьет свой напиток отдельно от других. Как вы понимаете, подобные мелочи влияют и на более глобальные взаимоотношения между сотрудниками. Если все пьют чай вместе, делятся друг с другом, то с таким коллективом будет легче решать групповые задачи. Если каждый ест сам по себе и не делится с другими, то в коллективе процветает атмосфера индивидуализма, забота прежде всего о себе, а потом о других.

Важно отметить, как принимают в коллективе нового сотрудника, какие ритуалы по отношению к нему существуют? Есть достаточно замкнутые рабочие коллективы, в которых новые сотрудники уживаются с трудом, им приходится проходить негласный обряд инициации.

Так, в одном отделе каждого нового сотрудника сразу заваливали работой и многочисленными мелкими заданиями, считая, что если он выдержит это в первый период своей работы, то и дальше сможет работать. Понятно, что такого рода инициация только усложняла адаптацию новых сотрудников и подобрать кого-либо в этот «сплоченный» коллектив было достаточно сложно.

В другом подразделении считали, что новый сотрудник должен некоторое время побыть «мальчиком на побегушках», независимо от должности, на которую он пришел. Сотрудники этого подразделения говорили следующее: «Пусть спесь с себя сбросит, а то приходят с красным дипломом и думают, что все знают». Такой прием говорит о том, что у самих сотрудников этого подразделения достаточно много спеси по поводу их собственного профессионализма. Скорее всего, с ними сложно будет внедрять что-либо новое, так как любые инновации, обучение или повышение квалификации будут наталкиваться на их личностные амбиции.

Есть рабочие коллективы, где считают, что новый сотрудник, особенно молодой специалист, должен вести себя так, как ведут все. Всякое выделение – в одежде, работе, общении наказывается, вплоть до обсуждения на общем собрании или общим бойкотом. При этом бойкоту подвергаются больше всего те сотрудники, которые стараются построить работу по-новому, более прогрессивно и результативно. В подобных коллективах считают, что это поведение подрывает их спокойное существование. Если кто-то начнет продавать больше или лучше обслуживать, то этого потребуют и от остальных, могут поднять план продажи и т.п.

И так, вернемся к нашему заданию – описания правил и норм поведения. Как правило, сотрудники записывают от 7 до 12 подобных правил. И эта работа уже является и диагностичной для руководителя, и коррекционной, так как сами сотрудники начинают задумываться о выработанных у них нормах и правилах, понимать, насколько всех это устраивает, искать возможности их изменения, если многих принятое взаимоотношение не устраивает.

Взаимоотношения между сотрудниками напрямую влияют на общий психологический климат компании. От того, насколько комфортно сотруднику находиться в компании, зависит время его пребывания в ней, качество его работы. Психологический климат руководства компании передается на коллективы ее сотрудников. Сотрудники неосознанно копируют поведение своих руководителей. Например, если один руководитель негативно и некорректно отзывается о другом при сотрудниках в его отсутствии, то и сотрудники начнут оценивать друг друга «за глаза», т.е. все общение в таком коллективе будет пронизано так называемыми «дисфункциональными треугольниками».

А их наличие или отсутствие – один из самых ярких критериев, по которому можно безошибочно понять, насколько здоровый психологический климат складывается в компании. Другими словами, насколько в рабочем коллективе принято обсуждать кого-либо в его отсутствии.

Есть коллективы, которые пронизаны «дисфункциональными треугольниками». Руководитель вызывает к себе заместителя и требует, чтобы тот «доносил» на сотрудников своей компании. При этом руководитель единолично принимает решение по тому или иному факту в поведении сотрудника, о котором узнал от заместителя, основываясь на своем личностном отношении к этому сотруднику, на своем настроении и т.п. При такой норме существования сотрудники никогда не знают, какая реакция руководителя последует, насколько она будет адекватна. Также они не могут даже предположить, что в очередной раз о них было доложено руководителю и с какой эмоциональной окраской. Сами сотрудники, в свою очередь, начинают обсуждать поведение заместителя и руководителя между собой. К тому же начинаются создаваться и другие «дисфункциональные треугольники», в которых включают сотрудников, подвергшихся наказаниям или поощрениям без видимых на то причин. Их начинают обсуждать и оценивать в их отсутствии.

При таких нормах и правилах взаимоотношений в компании преобладает тревожная, нервозная атмосфера, которая, в свою очередь, влияет и на состояние и работоспособность каждого ее сотрудника. Никто не может даже предположить, что о них говорили, и какая реакция на это далее последует. Каждый старается или объединиться в группировки – одна против другой (в группе человек чувствует себя более защищенным), или выживать особняком, стараясь как можно меньше общаться со своими коллегами. Понятно, что управлять подобным коллективом очень сложно, но сам руководитель своим поведением создает подобные нормы и правила существования.

Как правило, такую стратегию руководства выбирают директора, глубинно неуверенные в себе, имеющие высокие личностные амбиции и очень дорожащие занимаемым местом в иерархии. Внутри них постоянно живет страх потери своей должности, поэтому они стараются не допускать сплочения между собой сотрудников, не доверяют никому, не любят талантливых, избавляются от любого, кто, по их мнению, может претендовать на их место или создавать хотя бы минимальную угрозу. Подобные директора больше заботятся о собственном благополучии, нежели о благополучии компании. Их цель – продвижение себя через компанию, а не продвижение компании.

Каким образом изменить психологический климат внутри компании, если он не устраивает. Как правило, самый легкий путь – это изменение поведения «сверху» через понимание «болезни» самим руководителем.

Если нездоровый психологический климат существует недолго, то возможно изменение его и «снизу» - через сотрудников, которые могут между собой договориться и принять новые нормы и правила поведения, свято выполняя их на практике. Тем самым они могут «вынудить» руководство также хоть немного измениться. Но этот вариант возможен в случае наличия внутри группы сотрудников сильного неформального лидера. Также следует отметить, что путь «снизу» более сложен и опасен. Например, если руководству компании в чем-либо выгодна сложившаяся ситуация, то оно начнет искать «виноватых» в изменении поведения сотрудников, а, следовательно, избавиться от «зачинщиков бунта». Т.е. любым способом они захотят разобщить сложившуюся группу сотрудников, поощряя тех сотрудников, которые перестают выполнять новые правила поведения, и наказывая особо ретивых в желании жить по-новому.

В любом случае – понимание механизмов внутригрупповых взаимоотношений может показать руководству компании и ее сотрудникам истинное положение дел в их рабочем коллективе. А дальнейшие изменения будут зависеть от того, насколько подобное положение дел устраивает, какие выгоды оно дает. Но в любом случае понимание ситуации – это уже путь к началу изменений. И чем больше сотрудников будет понимать сложившуюся ситуацию по-новому, тем более глобальные изменения могут произойти в компании в целом.

http://www.amir.ru/dynamic.aspx?id=cc6b710a-4195-4b8c-8371-1ff6dec05efc