Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса
С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.
Правда не ясно, можно ли считать талантом секретаршу генерального директора, проявляющую свои способности в постели и получающую за это зарплату топ-менеджера. Наверное, можно, если задать в качестве критерия набор определенных компетенций и профессиональных навыков, которыми обладает подобный сотрудник.
Вообще, слово «талант» вызывает легкую дрожь у российского менеджера, поскольку подразумевает необходимость дополнительных затрат сил и нервной энергии для борьбы за приведение сотрудника в «усредненное» состояние.
До недавнего времени реакция на это слово у западных и российских менеджеров отличалась разве что набором ненормативной лексики. Широкое распространение получила теории «пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога.
Но 21 век меняет представление о талантах, и сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, тупое повышение зарплаты, ежегодная смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.
Что же делать? Можно и нужно пытаться упорядочивать деятельность, снижать издержки, повышать эффективность, вводить KPI, обучать и прочее. Но… для того чтобы побеждать в спорте, нужны чемпионы, и для того чтобы побеждать в бизнесе, тоже нужны чемпионы. Но как их найти, и что с ним делать потом?
Перед компаниями встают три вопроса:
- как таланты идентифицировать и привлечь в компанию
- как таланты развивать и использовать
- как таланты удерживать
Управление талантами (talent management) - это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.
Вспомним, как к этой проблеме подходили в России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:
- Желание учиться (способность к обучению)
- Желание сделать карьеру (лидерские качества)
- Желание изменить страну (способность к изменениям)
- Патриотизм (наличие системы ценностей)
- Преданность Петру (лояльность)
Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще
- Профессиональные компетенции
- Навыки межкультурного взаимодействия
И Петр I отправляет этих потенциально талантливых, или Hi-Po (как иногда их именуют в современной литературе) учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих самых Hi-Po, или «птенцов Петровых». Кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.
С тех пор прошло несколько сотен лет и для поиска талантов появились специально обученные люди под названием рекрутеры. Именно они, казалось бы, должны решать задачу поиска талантов на рынке. Но перед рекрутером не стоит задача поиска талантов. Его задача - привести кандидата, соответствующего заявке клиента, не более того. Критерием определения, талантлив человек или нет, служат его предыдущие успехи. Таким образом, максимум, что они могут предложить клиенту, - это кандидата, уже занимавшего определенную позицию и достигнувшего определенных (выдающихся) результатов на предыдущем месте работы. Но вовсе не факт, что он будет демонстрировать их в новой компании. Подтверждением этому служит печальный опыт российских бизнесменов, впрочем, не только российских. Запомнилась одна история, когда компания за бешеные деньги купила себе «гениального» директора по маркетингу, а потом долго удивлялась, почему нет результата. Ответ был прост: годовой бюджет на маркетинг был равен месячной зарплате директора по маркетингу. Через полгода он ушел. Таким образом, просто наём таланта со стороны не решает проблемы, а скорее ее создает.
«Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами…» ((с) www.anekdot.ru)
Как показал опыт ведущих компаний, намного выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты в своей среде. Жизненный цикл таланта включает в себя в себя следующие этапы:
- Идентификация и привлечение
- Наём и адаптация
- Мотивация и развитие
- Оценка деятельности и удержание
- Построение и поддержание отношений
Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для компании. Так как же идентифицировать уже существующие таланты и как определить потенциально талантливый персонал?
Для идентификации потенциальных талантов (HiPo), как правило, используют процедуру асессмента. Дело в том, что талант можно представить следующим образом (см. рис1)
График позволяет перевести понятие таланта в область измеряемых величин. Для примера приведу перечень управленческих компетенций, который использовался одной из компаний для выявления Hi-Po сотрудников:
- Принятие решений
- Напористость в достижение целей
- Открытость новому и адаптивность
- Четкость изложения
- Влияние
- Мотивация подчиненных на достижение результата
- Межфункциональное взаимодействие
- Корпоративность
Модель компетенций тесно связана со стратегией бизнеса. Модель, описанная выше, была разработана для нефтедобывающей компании. А для компании занимающейся продажами она будет другой. На основе результатов оценки формируют резерв Hi-Po. Готовят планы индивидуального развития сотрудников, вкладывают в них деньги, оценивают их деятельность и продвигают в компании. Замечу, что затраты на развитие HiPo на порядок превышают затраты на развитие среднего сотрудника. А как быть с теми, кто уже считается в компании талантом? Процедура та же самая, оценка менеджерских навыков, оценка деятельности. А что делать, если талант не прошел ассессмент (показал результаты ниже, чем требуется)? Да ничего, если деятельность этого сотрудника обеспечивает конкурентное преимущество компании, развивайте его, только не пытайтесь «учить ежа собирать орехи с деревьев».
Но мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании.
В современной методологии выделяется три уровня управления талантами (см. таблицу).
- Кадровый резерв (или планирование замен)
- Планирование преемственности
- Управление талантами.
| Планирование | Планирование | Управление |
Задача | Управление | Стратегическое | Всеобщая |
Объект воздействия | Ключевые | HiPo | Вся организация |
Оценка | Профессиональный | Оценка прогресса | Все способности |
Результат | План замен | Развитие и | Полностью |
Карьера | Линейная, | Межфункциональная, | Гибкая, |
Периодичность | Ежегодный | Ежегодный обзор | Непрерывно, |
Участники | Руководители | Менеджеры | Участвуют Работники, |
Отношение сотрудников | Согласие | Одобрение | Участие |
Если брать опыт российских компаний, то в лучшем случае это опыт построения системы планирования замен (или кадровый резерв), в очень редких случаях, планирование преемственности. Для сравнения предлагаю посмотреть, как управление талантами должно выглядеть, по мнению консультантов из Growell (рис. 2 )
Обзоры, регулярно проводимые на западе, показывают, что 100 самых успешных компаний реализуют систему управления талантами на уровне два или три. Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний лидеров рынка и компаний середнячков сильно различаются
Ценности 100 самых успешных компаний | Ценности |
Командная работа | Сокращение |
Внимание к клиенту | Уважение |
Справедливость по отношению к персоналу. | Поддержка |
Инициативность и инновации | Составление |
Управление талантами в компаниях «середнячках», как правило, находится на уровне один, а у лидеров на уровне два или три. Почему?
Причины этого кроются в системе ценностей компаний «середнячков», у них:
- Менеджеры не любят таланты
- Управление талантами, не связано со стратегическим задачами бизнеса
В результате подобного подхода к управлению талантами (у нас это именуют кадровым резервом) обычно получается следующее. Российская компания начинает процедуру оценки персонала (ассессмент) и даже готовит планы по развитию этих самых талантов. Тратит деньги, а дальше ничего! Потому что, риск замены Петрова (пусть даже работающего не очень эффективно) на Сидорова, чей потенциал выше, не готов взять на себя никто. По крайней мере, до тех пор, пока ситуация не становится критической, да и тогда зачастую предпочитают человека со стороны. Раньше, талантлив подчиненный или нет, определял только начальник. А теперь ситуация изменилась, это делает кто-то еще (независимый оценщик). Да кому это понравится, особенно с учетом нашей ментальности! Вспоминаю реакцию одного из топ менеджеров при обсуждении внедрения системы управления талантами в одной из крупных компаний. «Мы эти таланты все время давили, а теперь растить будем?» Сравните это с девизом одной из ведущих консалтинговых компаний «Расти или уходи».
Сегодня вопрос стоит так, хочешь быть лидером - ищи и расти таланты.
Но надо помнить, что эффект не будет заметен сегодня и даже завтра. Программы по управлению талантами начинают приносить плоды через полтора-два года после их запуска, это стратегические инвестиции в персонал.
Есть ли опыт разработки и внедрения управление талантами в России? Да есть, пусть и немногочисленный, в крупных транснациональных компаниях, но есть. Что показывает, этот опыт? Получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно само по себе, без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса. Можно ли компаниям обойтись первым уровнем развития в управление талантами? Да, при нашем уровне конкуренции сегодня можно, и бизнес будет идти, и даже развиваться. А вот можно ли будет завтра?
Автор: Андрей ШАХБАЗОВ
Источник:
.jpg)
.jpg)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
