Приверженность является ключом к созданию надежных сотрудников

Попытки работодателей «купить» приверженность сотрудников с помощью программы предложений и оплаты труда часто заканчиваются неудачей. Вместо этого, руководители могут привлекать и удерживать талантливых сотрудников благодаря построению долгосрочных отношений, основанных на реальных потребностях человека.

В истории США работодатели несколько раз сталкивались с дефицитом высококачественных талантов, которые необходимы для развития бизнеса. Отсутствие кандидатов, которые обладают необходимыми навыками, старение рабочей силы и ограничение на ввоз иностранных трудовых ресурсов – все это привело к беспрецедентной нехватки персонала.

В такой экономической обстановке приверженность сотрудников стала реальной необходимостью бизнеса. В то время как работодатели прикладывают все больше усилий для поиска работников, в последние годы наблюдается снижение приверженности сотрудников. Книга Майкла Н. О'Мэлли, директора «William M. Mercer, Incorporated», рассказывает, как работодатели могут изменить эту негативную тенденцию, и какие конкретные меры по укреплению приверженности среди своих сотрудников необходимо предпринять.

Книга «Создание приверженности: Как привлечь и удержать талантливых сотрудников с помощью построения длительных отношений» рассказывает о том, что вопреки распространенному мнению, большинство людей хотят быть преданными организации, в которой они работают. Подобно тому, как мы выбираем себе спутника жизни, большинство работников не желают «прыгать» из одной компании в другую. Тем не менее, несмотря на льготы, бонусы и другие корпоративные «сладости», направленные на удержание сотрудников, приверженность и текучесть персонала все также остается на повестке дня каждого работодателя.

Все зависит от человека

«Многие из тех потребностей и чувств, которые связывают людей друг с другом в жизни, могут объединять работников и руководителей организации», говорит доктор наук О'Мэлли. «Вот почему работодатели терпят неудачу, когда они пытаются «купить» приверженность сотрудников. Просто работодатели забывают, что на самом деле означает преданность для работников».

В книге говориться о том, что часто именно заработная плата считается основной причиной «дезертирства», хотя люди, на самом деле, уходят из-за пренебрежения и недоверия со стороны руководства, а также других, нематериальных причин. С другой стороны, такие факторы, как совместимость, доверие, предсказуемость, надежность, чувствительность к индивидуальным потребностям и готовность идти на компромисс играют важную роль в формировании как приверженности сотрудников, так и в построении личных отношений.

Модель «приверженности» О'Мэлли состоит из пяти компонентов:

1. Соответствие и принадлежность (обращается к человеческой потребности быть принятым) – Ощущаю ли я свою значимость? Совпадают ли мои ценности и интересы с другими сотрудниками компании?

2. Статус и индивидуальность (обращается к такой потребности человека, как уважение) – Горжусь ли я тем, что работаю в этой организации? Думаю ли я о том, что являюсь частью чего-то особенного?

3. Доверие и взаимность (обращается к потребности чувствовать себя в безопасности) – Учитывает ли компания мои интересы? Чувствую ли я себя в долгу перед организацией за все хорошее, что она для меня сделала?

4. Эмоциональное вознаграждение (адресовано человеческой потребности в росте) – Приносит ли мне удовлетворение то, что я делаю? Чувствую ли я себя ценным сотрудником? Изучаю ли я новые вещи?

5. Экономическая взаимозависимость (обращается к потребности в средствах к существованию) – Считаю ли я, что эта организация дает мне уникальные экономические преимущества по сравнению с другими компаниями? Является ли моя зарплата справедливой?

«Когда все эти пять компонентов учтены, организация получает значительно более высокий уровень приверженности работников и низкий уровень текучести персонала», говорит О'Мэлли. Преданность сотрудников, в свою очередь, оказывает благотворное влияние на бизнес, благодаря тому, что:

1. Улучшается выносливость работников (сокращается количество преждевременных выходов на пенсию, увольнений, опозданий, прогулов длительных обеденных перерывов).

2. Улучшаются межличностные отношения (помощь друг другу, добровольное участие в проектах, более низкие показатели мошенничества, краж, диверсий и утечки конфиденциальной информации).

3. Повышается эффективность работы организации в таких областях, как продажи, сервис, производительность и качество.

Доктор О'Мэлли говорит, что работодатели должны понимать какое влияние оказывает организация на поведение сотрудников. «Только после серьезной индивидуальной диагностики можно разработать краткосрочные и долгосрочные решения, необходимые для создания приверженности в рамках компании», акцентирует он. «Ситуацию не так просто исправить. Нет единого правильного решения для всех организаций».

«Наша модель является лучшим аргументом, чтобы остаться», говорит О'Мэлли. «Использование модели и наших диагностических инструментов позволяет нам сказать работодателю, со значительной степенью уверенности, какие группы сотрудников подвергаются наибольшему риску «вылета». Благодаря такой ценной информации каждый руководитель может предпринять наиболее эффективные меры, которые позволят сохранить персонал компании».

 

Перевод Татьяны Горбань

01.07.2012

Источник - www.hrm.ru