К «технарям» – подход особый

Сталкиваясь за многие годы работы с компаниями, разными по размеру, с различными формами собственности, историей, организационной структурой, стилем управления, географией, я все больше прихожу к выводу, что есть комплекс специфических характеристик, присущих тем, кто работает в наукоемких сферах.

В моей практике из наукоемких отраслей были предприятия судостроительной промышленности, атомной энергетики, проектные и научно-производственные организации, программисты, разработчики систем автоматизации. К собственному удивлению я обнаружила, что у компании, в которой работают два десятка инженеров, гораздо больше общего с многотысячным научно-производственным холдингом, чем с аналогичной небольшой сервисной или торговой фирмой.

Любое разумное управление основано на специфике бизнеса. Пожалуй, одной из определяющих характеристик наукоемких отраслей является то, что хорошим специалистом на таком предприятии нельзя стать за традиционно используемые в качестве испытательного срока три месяца. Речь идет именно о хорошем среднестатистическом специалисте, а не о научном гении. Новичку, обладающему отличными знаниями, имеющему опыт работы, потребуется длительное время, чтобы освоить премудрости конкретной организации (если, конечно, он не работал на точно таком же предприятии).

По некоторым специальностям мне называли срок полной адаптации: пять–семь лет. Повторюсь, речь здесь идет не о начинающем трудовую деятельность выпускнике. Даже возможности ротации в рамках одной организации ограничены. Далеко не всегда человек, работающий в секторе динамики, может безболезненно перейти в сектор статики. Ротация распространена на атомных станциях, но в рамках одной специальности и при наличии серьезного обучения.

Мне довелось побывать в учебном центре атомной станции, состоящей из нескольких разных энергоблоков. Так вот, для операторов каждого энергоблока построены различные тренажеры, имитирующие обстановку на конкретном блоке. Казалось бы, работа оператора везде одинакова. Но для оптимальных результатов необходима узкая специализация, со специальной подготовкой применительно к существующим условиям.

Вроде бы складывается идеальная ситуация. Руководители заинтересованы в удержании специалистов. Специалисты тоже не стремятся к смене работы, так как понимают, что на новом месте им придется пройти длительный период адаптации. Но в каждой бочке меда есть ложка дегтя.

Симптомы везде одинаковы. Часто у работников начинается «профессиональное выгорание». Вроде бы все идет по плану, работа есть, причем работа преимущественно интересная и любимая. Человек успокаивается и перестает искать новые пути. На первый взгляд, это проявляется как нежелание усовершенствовать организацию деятельности на своем участке. Но поскольку организация деятельности – это сама производственная деятельность, выясняется, что бизнес-процессы не пересматриваются годами, нововведения не внедряются, и постепенно вся система начинает работать неэффективно. Так же и старый автомобиль, если в нем ничего не менять, постепенно утрачивает свои скоростные характеристики и становится ненадежным.

Последствия неэффективной работы не только экономические. Возникает «конфликт поколений», причем под поколением понимаются не возрастные характеристики, а стаж работы в организации. Давно работающие специалисты отстаивают сложившуюся систему, новички сначала пытаются что-то изменить, потом либо уходят, либо сдаются, либо подстраиваются под сложившуюся ситуацию. Такую картину мне приходилось наблюдать не только на бывших государственных предприятиях, история которых насчитывает многие десятилетия, но и в небольших подразделениях западных компаний.

Так, в одной компании специалисты с упоением рассказывали, сколь сложные проекты они выполняют, с каким суперсовременным оборудованием работают. Они постоянно проходили обучение по специальности в материнской компании. Однако увлечение технической составляющей работы происходило в ущерб бизнес-составляющей. Вновь приходящие на работу сотрудники либо приспосабливались к неспешному ритму и постоянству, либо покидали компанию, устав от бессмысленных попыток что-то изменить. При этом подобные технические компании обречены на долгую жизнь благодаря высококачественному оборудованию и грамотному выполнению проектов. А тот факт, что можно работать лучше и сделать больше, никого не интересует. Как не интересует и корпоративная культура застоя.

В другой организации я с огорчением услышала, что из обучавшейся группы резерва за несколько лет значительного карьерного роста удалось добиться тем, кто был середняком. А дальше всех продвинулся инженер, управленческие успехи которого были значительно ниже среднего. Но он отличался покладистым характером и без труда приспосабливался к требованиям руководства.

Сползание в болото обычно происходит постепенно и почти незаметно. Совсем как в старой менеджерской шутке про лягушку: если лягушку бросить в кипяток, она начнет барахтаться и, вероятно, сможет выскочить. Если же лягушку положить в воду комфортной температуры и постепенно нагревать воду, лягушка сварится, сама этого не заметив. В высокотехнологичных отраслях, в отличие от других видов деятельности,  период «варки» достаточно длительный.

Последствия непродуманного отношения к управлению и изменениям и уверенность в том, что всегда можно выжить за счет накопленного опыта и репутации, уже привели к плачевному состоянию один из машиностроительных концернов, известный во всем мире. Вдруг выяснилось, что цены на многие виды продукции недостаточно конкурентоспособны, качество не всегда соответствует ожиданиям, себестоимость из-за плохой организации очень высокая. И все это на фоне колоссального научно-технического потенциала.

К счастью, не везде дела обстоят столь печально. Организации, заблаговременно почувствовавшие, что могут «свариться», или уже успевшие ощутить нелегкие времена, всерьез занимаются постоянным управленческим обучением специалистов. Учат не столько топ-менеджмент, сколько руководителей низшего и среднего звена, тех самых, кто обеспечивает будущее организации.

При разработке программ обучения учитывается специфика организации. Ориентация на долгосрочное трудоустройство приводит к тому, что «резервисты» длительное время не имеют возможности продвижения по карьерной лестнице, так как их руководители работают долго и успешно. Поэтому обучение всех перспективных кандидатов может сыграть отрицательную роль. В некоторых организациях сознательно ограничивают поток обучаемых, чтобы не создавать у людей сначала иллюзий, а потом разочарования.

С другой стороны, резерв необходим, так как в случае увольнения, болезни и просто ухода в отпуск место руководителя не может оставаться вакантным. Формируются группы, состоящие из конкретных специалистов, которых готовят в резерв не вообще, а на конкретные должности. Заодно и действующие руководители будут ощущать дыхание конкуренции и, хочется верить, станут работать еще лучше. Опытные сотрудники службы персонала знают об опасности, которая подстерегает резервистов при таком принципе формирования групп. Иногда руководители ведут себя не совсем корректно по отношению к будущей смене, чтобы минимизировать последствия конкуренции. Поэтому контроль за отношениями и объективностью действующего начальника к резервисту необходим.

Содержание обучения технических специалистов тоже имеет свои особенности. Иногда приходится начинать с объяснения азов менеджмента, поскольку в технических вузах курсы, посвященные управлению, зачастую отсутствуют. Многие руководители считают своей основной задачей качественное и в срок выполнение работы. А вопросы организации и управления подчиненными рассматривают как второстепенные. Необходим «сдвиг в сознании». Краткосрочные курсы в таких организациях неэффективны. Отзанимавшись несколько дней, учащийся погружается в привычную напряженную рабочую обстановку и через пару месяцев забывает большую часть учебной программы. Гораздо эффективнее еженедельные краткие занятия. Оптимально, если через три-четыре недели по окончании курса обучения группа соберется для того, чтобы обсудить, что же изменилось в работе, что из полученных знаний удалось применить.

Как показала практика, люди, привыкшие иметь дело с точными науками, предъявляют достаточно жесткие требования к логике и осмысленности учебного материала. Инженеры, программисты, проектировщики не склонны принимать на веру бездоказательные утверждения. Им важно понимать, зачем рассматривается тот или иной вопрос, как конкретно применять изучаемые инструменты управления, что это даст им в повседневной работе. Некоторые игры и упражнения, с удовольствием воспринимаемые, например, менеджерами в торговых компаниях, у технических специалистов могут вызвать недоумение и отторжение. Именно поэтому многим преподавателям нравится работать в таких организациях – семинары помогают «поддерживать тонус» и развиваться самому.

Особые требования предъявляются и к раздаточному материалу. Люди, привыкшие работать со сложной документацией, серьезно относятся к выданным методичкам. Теорию учащиеся воспринимают значительно лучше, если не только слушают преподавателя, но и видят перед собой напечатанный текст. В некоторых случаях имеет смысл выдать материал заранее для ознакомления. Особенно это относится к группам, которые не привыкли учиться, с недоумением воспринимают предлагаемую им (далекую от их специальности) тему.

Особое внимание как во время обучения, так и в ходе повседневной работы с руководителями, надо уделять выработке единого подхода и общей точки зрения. Как правило, каждый руководитель организует работу в группе по своему усмотрению. Одни жестко блюдут дисциплину, другие считают, что получасовое опоздание для сотрудников, работающих по вечерам и в выходные, не принципиально. Одни придерживаются демократического стиля управления, другие – авторитарного. А рядовые сотрудники, хотим мы этого или нет, сравнивают ситуацию в своем подразделении с другими, и не всегда это сравнение в пользу непосредственного начальника (даже если он прав). Единые подходы позволяют избежать ненужных конфликтов и недовольства. Кроме того, со многими типичными проблемами сталкивается каждый руководитель, и решать их в одиночку неэффективно.

Например, типичная проблема – что делать с талантливыми творческими специалистами, не желающими подчиняться общепринятым правилам. Незаменимых людей нет, но и расставаться с отличным (в профессиональном плане) работником нет желания. Один руководитель придерживается жесткого подхода, «вгоняя в рамки» сложного подчиненного. За этим могут последовать конфликты и снижение мотивации. Другой руководитель предоставляет такому сотруднику полную свободу – лишь бы решал поставленные перед ним задачи. Но, во-первых, никто еще не придумал прибор, измеряющий гениальность, и определяющий, что одним можно, а другим – нельзя. Для окружающих особые условия для коллеги выглядит как попустительство, и каждому хочется добиться особого положения. Как результат – анархия. Совместная работа руководителей над подобной проблемой позволит выработать приемлемые решения, понятные всем. Например, в зависимости от условий можно выработать критерии для предоставления гибкого рабочего графика, приоритетов при распределении работ. Важно, чтобы в соседних комнатах не действовали противоположные стили управления.

Еще одна типичная трудность – периодически возникающая необходимость в выполнении рутинных работ. И в крупной проектной организации, и в небольшой компании, разрабатывающей программное обеспечение, мне приходилось слышать одну и ту же жалобу. Высококлассные специалисты претендуют на решение интересных задач. Но иногда по требованию рынка приходится выполнять достаточно рутинные проекты. Это вызывает конфликты. При решении такого вопроса можно выделить две составляющие. Организационная составляющая – анализ удельного веса рутинных работ, целесообразность содержания групп со средней квалификацией. Коммуникативная составляющая – пути разъяснения подчиненным необходимости подобных работ.

К числу распространенных ошибок руководителей относится нежелание или неумение делегировать полномочия. При выполнении сложных, требующих серьезных знаний и ответственных задач это вполне объяснимо. Руководитель, понимая значимость любого действия и решения, стремится сам вникнуть в детали, все перепроверить, а иногда и сделать самостоятельно. Но тем самым он, с одной стороны, не дает возможности подчиненным развиваться, демотивирует их избыточной опекой. С другой стороны, он использует свое рабочее время на задачи, которые вполне в состоянии выполнить инженер, и не успевает решать более сложные управленческие вопросы.

Вероятно, одна из самых сложных проблем в наукоемких организациях – нежелание многих высококлассных специалистов становиться руководителями. Они предпочитают ограничиться качественным техническим выполнением проектов, всячески избегая вопросов управления. Руководитель небольшой частной проектной организации сетовал, что не знает, как ему поступать со своими работниками. Стратегия развития компании предполагает, что люди, проработавшие несколько лет и хорошо себя зарекомендовавшие, должны расти, становиться руководителями и обеспечивать рост подчиненных. Но технические специалисты всеми правдами и неправдами уходят от вовлечения в управление. «Как их мотивировать? Как их, в конце концов, заставить? Мне нужны не исполнители, а руководители».

Есть карьера руководителя и есть карьера специалиста. Далеко не все отличные специалисты могут стать приемлемыми руководителями. Начальник должен отдавать себе отчет в том, что, заставив инженера стать менеджером, он может потерять хорошего специалиста и получить плохого руководителя. Надо выяснить причины, по которым человек отказывается от карьерного роста. Если к таким причинам относятся незнание теории и непонимание практики менеджмента, боязнь ошибиться, над ситуацией можно работать. Направить человека на обучение, пообещать и обеспечить ему поддержку со стороны службы персонала и вышестоящего руководителя.

В то же время надо хорошо понимать, что чудес не бывает. Если человека привлекает в работе только техническая составляющая, и он категорически не хочет брать на себя управленческие функции, чуждые ему, бессмысленно пытаться его переделать. Никакое обучение, уговоры и угрозы увольнения не подействуют.

Не менее печальна ситуация, когда работники соглашаются стать руководителями только потому, что это единственный способ повысить свой статус и материальное благосостояние. При этом ни желания, ни призвания руководить у них нет. Выход здесь один – разработка системы, при которой каждый сотрудник может развиваться в интересах организации и к своему удовольствию. То есть создание карьерной лестницы руководителей и карьерной лестницы специалистов. В наукоемких организациях в равной степени важны и те, и другие.

 

Автор: Борисова Е.

Источник: http://www.otiss.ru