Как зажечь огонь в глазах сотрудника?

Когда я готовилась к тренингу по тайм-менеджменту и личной эффективности, то перебрала сотни материалов о мотивации. И мне попалась вот эта необычная заметка, нашла ее на одном форуме.

"Один мудрый джентльмен пожелал избавиться от мальчишек, играющих в мяч под его окнами. Они играли очень эмоционально и шумели так сильно, что это мешало ему работать. Он имел большой опыт в жизни и знал, что если запретить им играть, или попытаться помешать это делать, то это только усилит желание и интерес к игре. Ему же нужно было остановить детей. Тогда он применил то, что работало всегда…

В одно утро он вышел и предложил оплачивать их ежедневную игру в мяч в размере одного доллара за день игры каждому, объяснив это тем, что ему очень нравится, как они играют. Они согласились, поскольку это было удачной находкой для них: получать деньги за то, что приносит удовольствие.

Обязательным условием для них было играть ежедневно в одно и то же время, и независимо от того, хочется играть или нет. Так продолжалось неделю, и он регулярно выплачивал каждому по доллару за день игры, и они выполняли свои обязательства.

В начале следующей недели он объявил им, что, к сожалению, его уровень дохода позволяет выплачивать только пятьдесят центов за день игры. Они поморщили носы, но продолжили эту деятельность, поскольку и эти деньги были неплохим доходом для ребят их возраста. Но один из них произнес такую фразу: "Ты знаешь, Джо, я не собираюсь за пятьдесят центов бегать и кричать, как и раньше, я буду просто приходить сюда, чтобы он меня видел". Спустя еще одну неделю мудрый джентльмен объявил им о том, что состояние его дел ухудшилось, и он сможет платить им только по десять центов в день. Мальчишки были единодушны в своем решении: "Это уже слишком, и мы не собираемся делать ЭТУ РАБОТУ за такую маленькую плату, поднимите плату или мы уйдем". Мудрый джентльмен развел руками и сказал, что не может ничего поделать. Тогда ребята сказали: "Больше вы нас здесь не увидите".

Так и произошло. Зайдя в свой дом мудрый джентльмен сел за свой стол, раскрыл ежедневник и сделал запись: "Q.E.D." (quod erat demonstrandum) - что означает: "Что и требовалось доказать".

Я перечитала этот материал несколько раз, размышляя над тем, почему ощущение легкости и игры уходит от нас? И дело не в возрасте. Ведь играли в футбол за деньги мальчишки. Нет, дело тут совершенно в другом.

Так в чем же? Вот над этим я и приглашаю Вас, поразмышлять.

HR – менеджерам, известен феномен "нового сотрудника". Иногда еще говорят "молодая кровь", пришла. Это значит, первые 2-3 месяца отдача у нового сотрудника, как правило, максимальна. У него горят глаза, он мыслит творчески, инициативен. Он приносит тот самый "свежий ветер", которого все так давно ждали. Новый сотрудник похож на того мальчишку – футболиста, который играет с удовольствием. И вот наступает день зарплаты. Все идет хорошо. Только не все сотрудники, продолжают также радовать нас инициативой и "блеском в глазах".

Они начинают подолгу задерживаться в курилке, и говорить точь- в -точь как те мальчишки. "За такую работу всего 1000 долларов?".

Почему? Что такого происходит? Куда уходит азарт? Все известные мотивационные теории могут объяснить вам этот феномен. А я вспоминаю Тома Сойера, который красил забор. Пример, ставший давно классическим в тренинге по мотивации.

Давайте разберем, чем отличается действия мальчишек играющих за 1 доллар в футбол, и Тома Сойера, который красил этот ненавистный забор.

Во-первых, мы видим что Том, был парнем продвинутым и с помощью рефреминга, придал действию новый смысл. Этот прием я часто использую на тренингах для продавцов-консультантов например, или в тренинге гостиничного обслуживания. С помощью приема мотивационной речи, я включаю их, казалось бы, повседневную работу в более широкий смысловой контекст.

"Вы важные люди, от вас, продавцов, человек зависит, он не просто покупает, он ждет принятия и одобрения. Ведь всем известно, что есть всего две важные вещи для человека: желание быть принятым и страх быть отвергнутым. По сути дела, на глубинном подсознательном уровне, вы, тепло общаясь с человеком, подкрепляете его желание быть принятым. Как когда-то давно, когда он был маленьким"

Например, сотрудники call –центра становиться важными людьми, когда работают как "психологи" или "служба спасения". Это прием наделение смыслом с нижнего уровня, с уровня сотрудников. Здесь можно проявить творческий подход и дать задание самим работникам придумать свои смыслы. И делать это необязательно в тренинговом формате. Это может быть утреннее совещание, планерка, или просто разговор с глазу на глаз

Второй прием наделения новым смыслом – это метод "сверху", встраивание цели сотрудника в цели организации. Идеальный вариант, когда есть у организации своя миссия, ясные цели и задачи. А если нет? Организуем свою мотивационную речь от состояния "мы".

"Мы – как коллеги, мы – организация, и твоя работа очень важна в общей структуре. Ты – не просто винтик в организационной машине, ты – важное звено".

Для этого также используются и корпоративные мероприятия, и тренинги, и даже субботники. Ведь всем известно, что у человека все-таки выражена социализация. Тянется он к референтной (значимой) группе и хочет быть похожим на ее членов.

Иначе говоря, при постановке задач сотруднику, нужно обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационным типом. Это позволит вам, как руководителю легко мотивировать сотрудника, а сотруднику с радостью поучать результат. Ведь мы, обращаясь к сотруднику, на самом деле обращаемся к одной из его структур.

Есть три типа направленности : Я, ТЫ, ДЕЛО.

 

 

 

 

Часто мы встречаем смешанные типы, например, такие:

• Я- ТЫ. Это тип такой "пиар менеджер" Работу не делает, зато видимость создает.

• Я- ДЕЛО. Это революционер, карьерист

• ТЫ- ДЕЛО. Человек коллектива, для других, для "нашего отдела". Исполнитель.

Ко всем ним можно подобрать соответствующие слова для воздействия.

Табл1. Воздействия на разные типы направленности

 

 Табл1. Воздействия на разные типы направленности

 

	Я	ТЫ	ДЕЛО
Вопросы, которые задает сотрудник, (например на собеседовании)	Есть ли социальный пакет Какие обязанности, Карьерный рост	А какой начальник? Какой коллектив?	Что будем считать результатом работы
Слова, которые нужно использует в обращении к сотруднику	Только ты Уникальный статус	Ты- наша надежда Всего коллектива Все смотрят А что они скажут	Для дела Дело пострадает Плоды своего труда (результат)

 

Чтобы определить мотивационный тип сотрудника, нужно:

1. Отследить в общении с ним речи слова – маркеры. Либо спрашивать сотрудника: "Что тебя интересует?" "Какая помощь тебе нужна?"

По словам – маркерам мы можем определить мотивационный тип сотрудника. Итак, о чем будет говорить сотрудник:

 

Направленность на "Я".

Внимание сотрудника концентрируется на том, что "Я лично получу", какие выгоды. Сотруднику очень важен, какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный рост в компании. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.

 

Направленность на "ТЫ".

Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. "А какой начальник?" - спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за "своего" или нет. Поэтому он изо - всех сил будет стараться "быть хорошим" для других. Девиз "Как все".

Направленность на "ДЕЛО".

Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации выше личных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет видеть "плоды" своего труда. Задает вопросы: "Что будем считать результатом работы?". Четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения.

 

2.Определить вербальное (словесное) воздействие при отдачи распоряжения или задачи для конкретного сотрудника.

Слова, которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач:

Направленность на "Я": Ты получишь такие выгоды, плюсы для тебя очевидны, только ты, уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этот отчет.

То есть, подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.

Ты - наша надежда, ты надежда всего коллектива, на тебя все смотрят, а что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь?

Мы подчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.

Направленность на ДЕЛО: Когда сотрудник настроен на "ДЕЛО-результат", нужно обращаться к результату: для дела важно, дело пострадает, ты увидишь плоды своего труда.

Таких сотрудников лучше не дергать во время процесса, а довериться.

Кроме этого, если сотрудник настроен на "ДЕЛО-процесс", нужно рассказывать, как устроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводить воедино. Такому сотруднику нужен промежуточный контроль. Так как он не видит картины в целом, в отличие от "ДЕЛО-результат", а видит только отдельные кусочки, этапы процесса.

Таким образом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболее эффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, "чистые типы" не так часто встречаются, и, тем не менее, можно подобрать индивидуальный ключик к каждому сотруднику.

Ведь совершенно очевидно, что человек, который ориентирован на себя (Я), не побежит вприпрыжку на субботник, потому что там будет ВЕСЬ наш отдел.

Он побежит, если грамотно к нему обратиться, с учетом его специфики. "Мы все идем на субботник. Ты можешь там поближе познакомиться с заместителем, кто знает, может пригодиться, сам знаешь, личные связи, это всегда выгодно. Ну, вскопаете пару грядок вместе, зато ты сможешь продвинуть свой проект у него в отделе".

Иначе говоря, мотивационная речь, при обращении к коллективу, должна содержать в себе слова, для всех трех типов направленности.

Кто знает, если бы к мальчишкам, играющим в футбол, мы обратились по иному? Так, чтобы они продолжили играть? И все-таки, как подобрать нужные слова, чтобы работник вдохновенно работал на цель организации?

Так вот, вернемся к нашим футболистам и Тому Сойеру. В чем же их различия?

Во-вторых, их действия отличались по внутренней и внешней мотивации. Хотя правильнее действия джентльмена, можно называть стимуляцией, ну мы просто отметим это.

Как мы можем заметить, футболисты были подвергнуты эксперименту с внешней мотивацией, а Том, подключил внутреннюю мотивацию. Так сказать свое внутреннее "Я". Об этом и пишет уважаемый Тимоти Голви, в своей книге "Работа как внутренняя игра". Идея такова, что с помощью внутренней игры, мы можем существенно повысить мотивацию, работоспособность, качество работы и производительность сотрудников.

Я лишь приведу некоторые мысли Тимоти Голви. Он продолжает мысль о контекстах. Предлагает глубже взглянуть на "определение" нашей деятельности. Наши определения становятся контекстами, в которых мы занимаемся этой деятельностью, и, таким образом, они оказывают большое влияние на наши мысли, чувства, отношения и действия. Собственно, что мы и рассматривали вначале. Когда наделяли деятельность новым смыслом. На работе у нас есть понятия "начальник", "клиент", "продукт", "сотрудник", "компания" и др. Все они выступают как объективная реальность, но мы то пониманием, что у каждого из нас свое, субъективное толкование, происходящее из своего внутреннего фильтра, своей "карты мира".

Итак, большинство людей определяют работу почти исключительно с точки зрения внешних результатов ее выполнения. Продавать товар – это работа, грузить – это работа, отвечать на телефонные звонки – работа.

То есть работа означает что–то делать. Вот некоторые общие ответы, как люди понимают работу: (по материалам Т.Голви)

• то что я должен делать, по сравнению с тем, что я хочу делать
• то, что я получаю за плату
• выполнения задания
• делаю то, что говорит начальник
• то что я делаю, связано с "трудностями", "вызовом"
• достижение
• обязательство, долг
• ответственность, подотчетность

Тимоти Голви предлагает выбрать другую призму. Работа – это удовольствие, обучение и исследование. Слишком часто мы думаем, что удовольствие должно быть принесено в жертву цели достижения совершенства. Лучшие работники во всех областях опровергают это. Многие из нас также знают по личному опыту, что мы работаем лучше, когда это доставляет нам удовольствие.

Как сделать так, чтобы сотрудники поддержали ваш неугомонный пыл, и стали воспринимать работу как удовольствие на 100%? Мы сейчас не говорим о простроенных системах мотивации с просчитанным бонусным пакетом. Те сотрудники идут за своими морковками. Это внешняя мотивация.

 

А как быть с внутренней игрой? Ведь не все сотрудники любят работу так, чтобы у них горели глаза? Такие способы есть. Опять же на тренингах мы часто делаем упражнение "Чем отличается работа и игра". Участники пишут 10 отличий в группах, а потом мы меняемся листочками. Следующее задание на самомотивацию: придумайте теперь на 10 отличий, 10 способов как воспринимать работу как игру. Получаются очень интересные результаты. Мы говорим о том, что у каждого из нас есть выбор, тратить силы на обучение и познавание мира. Или же прибывать в режиме защиты, и оценивать других людей, и жаловаться на несправедливость. Мы настолько привыкли концентрироваться на проблеме, вместо решения. А если просто поменять: 90 % времени сил потратить на решение проблемы, а всего 10 % на обсуждение проблемы.

Например, наши футболисты и Том Сойер, имели абсолютно противоположное восприятие работы.

Футболисты воспринимали себя бессубъектно. Что от них ничего не зависит, и конечно, интерес, у них погас быстро. А наш Том Сойер? Он воспринимал себя Творцом, мыслил субъектно! И каков был результат!!! Еще смог замотивировать и делегировать покраску забора своему дружку. Но вернемся ближе к российской действительности.

Третье, одно из самых важных моментов – это как воспринимает себя работник. "Тварь ли я дрожащая или право имею?". Субъект я или нет?

Вы знаете, в марте этого года я проводила организационную диагностику предприятия (крупная оптовая компания косметики и бытовой химии). Работникам было предложено заполнить анкеты. Так вот, знаете, что меня поразило? Насколько людей не устраивает бессубъектность, когда от сотрудника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более реализовать его.

Этот пункт занял 1 место (60 % работников отметили это). Иначе говоря, потеря смысла. Зачем проявлять инициативу? Все равно как решат ТАМ наверху, так и будем делать. Способ существования - реактивный. Живут и работают как амебы. Есть внешний раздражитель, начальник. Сказал – бегу звоню, бегу срочно делаю отчет. Нет внешнего раздражителя – сижу "бамбук курю" или видимость работы создаю.

То есть сначала руководство создает правило поведения амебы на работе, а потом говорит, а давайте проведем тренинг и обучим "внутренней игре", чтоб они у нас стали суперпродуктивными. Не бывает такого. Людям нужно создать корпоративную среду, в которой бы метод "внутренней игры" поддерживался. Ведь "внутренняя игра", реализуется только в субъект - субъектной среде. А сотрудники хотят быть инициативными при благоприятных условиях.

У всех нас существуют таланты, только вот показывать свои сокровища мы боимся, и не хотим. "Зачем?". Ведь не оценят. Тут как нельзя, кстати, мне вспоминается пословица "нечего бисер перед свиньями метать". Резковато может, согласно, зато отражает все ситуацию бессубъектного отношения к сотрудникам.

А ведь в последнее время стала модной тема: "Борьба за таланты". Не надо за них бороться. Сотрудники могут, дай только им условия. Откройте в них "внутреннюю игру" и их отношение к работе поменяется.

Так, что как поется в популярной песне группы "Алиса" 90 –х, "Все в наших руках". Кстати, Константин Кинчев то же выступал за субъект - субъектный подход. Этим и был популярен.

Ну что ж, предлагаю подвести итоги. Итак, способов мотивации много, в данной статье мы рассматриваем вопросы внутренней нематериальной мотивации сотрудников. И для этого есть несколько способов:

Придать действию новый смысл. Снизу от людей, наделяя работу новым смыслом. Или сверху от встраивания работы сотрудника в цели организации. Для этого можно использовать приемы воздействия на направленность личности Я-ТЫ-ДЕЛО.

Донести до сотрудников метод "внутренней игры". Любым способом тренингом или личными беседами.

Сделать так, чтоб сотрудник чувствовал себя субъектом на работе. Что он может влиять, потому что как, показывает практика, это важно для него.

И напоследок .. Есть такой эффект бабочки. Все знают, что взмах крыльев бабочки на одном материке, может привести к урагану на другом . Все влияет на все. Жизнь это и есть игра. И если мы включим свою внутреннюю игру, разрешим себе играть и получать удовольствие, то получим еще больше результатов, чем ожидали!

Автор: Надежда Бондаренко

Источник: http://www.megarost.ru