Качество, стоимость или соответствие – что движет процессом найма в вашей компании?
Недавно перечитывая бестселлер бизнес литературы «Предпринимательский миф» Майкла Гербера, я понял, что многие предлагаемые в книге принципы развития бизнеса могут быть перенесены непосредственно на корпоративное подразделение рекрутинга. Если какие-либо рекрутинговые процессы работают не столь эффективно, как вам бы этого хотелось, возможно вы захотите воспользоваться некоторыми советами этого автора. Приведу один из отзывов о книге, где кратко излагается главная мысль:
Для раскрутки или налаживания бизнеса Гербер предлагает присмотреться к франшизе, как модели. По сравнению с печальной статистикой стартапов малого бизнеса, 75% франшиз достигают успеха за пять лет. Продуктом франшизных компаний является бизнес-модель, а не еда, гостиничные номера и тому подобное. Чтобы добиться такого успеха, франшизные компании предлагают четкие руководства, процедуры, последовательные методы продаж – то есть детальное описание ведения бизнеса.
Проводя аналогию, я предположу, что большинство подразделений рекрутинга в компаниях далеко не столь эффективны, как могли бы быть, в основном из-за отсутствия последовательных процессов на каждом из этапов. В конечном итоге, каждый рекрутер и менеджер, отвечающий за наем, могут делать все, что им заблагорассудится, лишь бы добивались показателей и не нарушали законы. В данной статье я хотел бы представить метод, аналогичный Предпринимательскому мифу, который, возможно, окажется для вас полезным.
Выстройте свой процесс найма таким образом, чтобы максимизировать качество, минимизировать стоимость/время и обеспечить соответствие
Модель, проиллюстрированная на схеме, разработана с учетом трех главных задач: максимизация качества найма, минимизация стоимости и времени, затраченных на подбор персонала, и обеспечение соответствия (далее «Модель КСС»).
Все эти задачи имеют тенденцию «перетягивать одеяло на себя» и требуют компромиссных решений, только так можно пытаться добиться успеха. Тем не менее, баланс между тремя этими компонентами чрезвычайно важен, так как без оного вы получите подход, акцентирующий только один аспект и игнорирующий другие, а это в конечном итоге приводит к всеобщему недовольству.
Несмотря на то, что вероятно есть и другие пути достижения идентичного конечного результата, эта модель КСС представляет собой отличный образец для проведения сравнения действующего в компании процесса найма.
Сама модель состоит из четырех четких отдельных фаз с множеством процессных под-этапов в каждой фазе. Ниже излагается краткий обзор этих фаз:
Организация и планирование
Перед тем, как вы действительно начнете поиск кандидатов, необходимо сделать очень много важного. Такая подготовка может включать в себя разработку компенсационной стратегии, создание подробного плана найма с учетом этнического и социо-культурного разнообразия, а также обоснование общего процесса соответствия. Если вы не сделаете всего этого до того, как начнете поиск персонала, вам придется повторно выполнять одинаковые операции и тратить время на исправление ошибок вместо того, чтобы заниматься поиском хороших сотрудников.
Как только вы начнете процесс поиска людей для заполнения вакансий, я рекомендую отказаться от мышления, свойственного процессу, основанному на выполнении заявки. Слишком много компаний строят свои процессы вокруг утверждения заявки, а затем разрабатывают этапы до и после. Это показательно для процесса, ориентированного на соответствие, который в результате может привести к тому, что упускаются из виду или неправильно используются не менее важные моменты. Например, когда вы вынуждены соответствовать преимущественному процессу на основе выполнения заявки, встроенному в автоматизированную систему, зачастую подвергаются риску инициативы, разработанные с тем, чтобы набирать подписчиков, реализуя концепции Web 2.0 в социальных медиа, или попросту расширяя программы рекомендательного рекрутинга. Существуют даже отличия в отчетности о соответствии трудовому законодательству и нормам в случае, когда кадровый резерв создается без учета открытой заявки и когда такой же процесс запускается при наличии открытой заявки.
Что хуже всего, ориентированный на соответствие процесс игнорирует тот факт, что только самые отчаявшиеся из специалистов высокого класса обращают внимание на описания должности с перечислением навыков, принимая решение о том, стоит ли связываться с этой компанией, сравнивая возможности или принимая предложение о работе. В рамках процесса, ориентированного на качество, никому и в голову не придет использовать в объявлениях стандартные описания должности. Сейчас мы тратим энергию на то, чтобы придумать способы, как преодолеть их бесполезность.
Целевой и сегментированный поиск
«Универсальные методы подходят не всем», - это утверждение должно стать вашей мантрой при выполнении поиска, ориентированного на КСС. Это означает, что необходимо разработать конкретные планы поиска для каждого класса позиций с учетом таких моментов, как спрос/предложение, выбор конкретных каналов поиска, наиболее эффективное использование технологий Web 2.0 и социальных медиа, а также подбор лучших инструментов и технологий. Чтобы справиться с определяющими факторами стоимость против качества, вы должны создать гибкую модель на основе таблицы индикаторов, осуществляющую мониторинг качества и потока кандидатов и переключающуюся на более затратный канал только, когда возникла реальная необходимость.
Прямой противоположностью этого типа гибкого и сбалансированного процесса является модель, основанная на принципе пальбы «без разбора» и действий «в лоб». Это случается, когда вы размещаете повсюду скучные объявления, не особо отслеживаете результаты, загружаете работой и недостаточно обучаете рекрутинговую команду, отстраняете от процесса менеджеров по найму, заставляете каждого заполнять анкеты, а затем отбираете резюме с помощью совершенно абсурдных вопросов, предназначенных для отсева соискателей. Такая модель может реально работать, только если ваш бренд работодателя настолько силен, что предложения по высококачественным кандидатам намного превышает спрос.
Собеседование и оценка на основе фактов
Оценка кандидатов влияет и на тех, кого вы нанимаете и на тех, кого не нанимаете. Более 30 лет я провожу опросы менеджеров по найму и отслеживаю последующую производительность, поэтому могу классифицировать причины большинства ошибок в проведении собеседований на несколько больших сегментов причинных факторов:
- Отсутствие объективности
- Чрезмерный фокус на навыки и опыт, вместо способности кандидата выполнять работу
- Непонимание теми, у кого есть право голоса, реальных потребностей позиции
- Поверхностная оценка вследствие неструктурированного и неорганизованного процесса
- Использование системы голосования за/против вместо принятие решения на основе фактов
В своей практике я выработал некоторые инструменты для сокращения этих проблем. Во-первых, использование несколько техник повышает объективность. Во-вторых, применение профилей должностей вместо описания должностей помогает определить, что конкретно придется делать работнику. В-третьих, необходимо видоизменение традиционного поведенческого собеседования, интервьюеры должны сосредоточиться на получении подробных примеров сравнимых достижений, описанных в профиле должности. В-четвертых, необходимо организовать собеседование с использованием оценочных таблиц на основе фактов. (Этот процесс более подробно описан в книге «Нанимай разумно» (Hire With Your Head).
Структурирование процесса собеседования также важно, как и структурирование самого собеседования.
Рекрутинг и заключение сделки с ориентацией на карьеру
Если вам удалось провести серьезное предварительное планирование, составить сильный список из 3-4 кандидатов, а также разработать точную систему оценки на основе фактов, не думайте, что на этом все закончилось. Вам еще нужно сделать так, чтобы соискатель принял ваше предложение, не пустив бюджет компании на ветер. В действительности, данный этап может быть самым сложным в рамках всего процесса, а именно: рекрутинг лучшего специалиста, который, скорее всего, не находится в поиске работы, к тому же он всегда может добиться более высокой оплаты своего труда в другой компании.
За годы практики мы разработали некоторые ключевые принципы рекрутинга, направленные на решение этой проблемы:
1. На этапе приема заявки добейтесь от менеджера по найму его предложения по цене сотрудника, имейте это в виду при составлении рекламных текстов и во время устных бесед.
2. Во время собеседования попытайтесь найти «прорехи» в прошлом опыте человека, которые успешно заполняются имеющейся вакансией. Это могут быть такие моменты, как размер команды, наличие трудновыполнимых, но интересных задач, широта и глубина ответственности, темпы роста компании и руководство компании, в частности, непосредственное руководство.
3. Сделайте так, чтобы кандидат принимал решение при оценке позиции или сравнении нескольких возможностей с точки зрения долгосрочных карьерных перспектив. Будьте настойчивы, если вы уверены, что ваша вакансия является лучшим вариантом, но отступите, если это не так.
Вы не только не должны позволять менеджерам исключать хороших кандидатов по необъективным причинам, вы не можете без боя отпустить хороших кандидатов, если вы можете предложить хорошие возможности, но не имеете крупного бюджета. В этом и состоит суть рекрутинга. Вы не всегда одержите победу, но вы должны всегда пытаться.
Итог и следующие действия
Вы удивитесь, но за исключением рекрутинга, все другие бизнес функции, начиная от бухгалтерии и разработок до продаж и производства, основываются на проверенных временем бизнес процессах, которые постоянно обновляются и совершенствуются. Рекрутинговые процессы продолжают варьироваться в зависимости от компании, отдела, менеджера по найму, рекрутеров, которые их осуществляют. В период рецессий этой проблеме удается маскироваться благодаря видимой легкости подбора квалифицированных кандидатов.
На уровне компаний значительное внимание уделяется тому, как усовершенствовать конкретные шаги в рамках общего процесса, преимущественно это относится к поиску персонала и собеседованию, однако практически не прилагаются усилия по разработке доминирующего процесса, ориентированного на качество, стоимость и соответствие (КСС). Такая ситуация может быть обусловлена непониманием ценности интегрированных систем, трудностью с вовлечением менеджеров, принимающих решение о найме, или недостаточной поддержкой со стороны руководства. Тем не менее, перефразируя лейтмотив «Предпринимательского мифа» Майкла Гербера: будучи руководителем, важно работать над подразделением, чем в нем. Иначе вы поймете, что улучшение невозможно, пока вы беспокоитесь только о деревьях, а не о лесе.
Автор: Лоу Адлер. Перевод Ольги Белоусовой
Дата публикации: 18 марта 2011
.jpg)
.jpg)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
